Tuneláři z Metrostavu za čtrnáct let působení ve Sklandinávii předali investorům přes 35 kilometrů podzemních děl. I do tamních výběrových řízení se přitom promítají soudní kauzy Metrostavu, které se v Česku řeší osm let. „Už jsme dokonce museli objasňovat situaci firmě, která měla na jedné z našich staveb působit jen jako subdodavatel,“ říká Aleš Gothard, jenž od listopadu šéfuje Divizi 5 zaměřené na ražbu tunelů. Zároveň je předsedou představenstva nové dceřiné společnosti Metrostav Norge AS.
Podepisují se na nových zakázkách v severských zemích soudní spory Metrostavu spojené s korupčními kauzami ve výběrových řízeních v České republice?
Určitě to naši situaci na severu ovlivňuje. Skandinávie je pro nás něco jako lakmusový papírek. Seveřané mají protikorupční kulturu významně starší, než je třeba u nás. Proto při výběrových řízeních výrazně zvažují, s jakým partnerem půjdou do nabídky. Dokonce jsme museli situaci objasňovat zástupcům firmy, která měla na jedné z našich staveb působit jen jako subdodavatel. Nechala si na nás udělat velice podrobný právní rozbor. Po několika týdnech vysvětlování jednotlivých kauz a zevrubného popisu našeho vnitřního compliance systému pro nás ale nakonec práci odvedla.
Jak se teď vyvíjí situace, kdy Metrostavu v krajním případě hrozí od soudu v Česku zákaz účasti ve státních výběrových řízeních na několik let?
To by pro nás byl velmi špatný závěr osmi let soudních sporů. Stále věříme, že nás soudy uznají nevinnými. V případě opaku pak doufáme v trest, který nebude znamenat omezení našich aktivit v podobě zákazu účasti ve veřejných zakázkách. Pokud by to pro nás dopadlo špatně, tak spíše očekáváme finanční trest než praktický zákaz činnosti. To by totiž mohlo mít velice výrazný dopad na naši společnost a znamenat ohrožení pracovních míst tří tisíc zaměstnanců, kteří za nějaké kauzy vůbec nemohou.
Jde to říct konkrétně?
To by záleželo na znění pravomocného rozsudku. Krajní varianta je taková, že bychom se nemohli účastnit výběrových řízení na veřejných zakázkách. Určitě by to znamenalo i určitou míru propouštění, protože Metrostav je na těchto zakázkách do značné míry závislý a pro všechny lidi bychom určitě nebyli schopní zajistit práci nebo je držet do doby, kdy trest vyprší.
Také by vám při několikaleté stopce chyběly pro nový start reference…
To je další věc, která je spojená s možností účastnit se výběrového řízení u veřejných zakázek. Musíte se prokazovat referencemi, že jste schopni stavbu z pozice generálního dodavatele pro investora zabezpečit, zajistit a zvládnout. Reference ale mají omezenou platnost a několikaletý výpadek by měl na Metrostav dlouhodobější dopad.
Metrostav je dlouhodobě ziskový. Jak se mu konkrétně dařilo v uplynulých letech?
Za Skupinu Metrostav, kam Metrostav Norge a Divize 5 patří lze konstatovat, že rok 2019 byl rekordní. Obrat 40,8 miliardy korun a hospodářský výsledek 1,6 miliardy korun. To bylo zejména díky úspěšnému prodeji administrativního komplexu Palmovka Open Park.
Ovlivnila nějak hospodářský výsledek omezení, která vyvola pandemie COVID-19?
Rok 2020 byl i navzdory koronaviru dobrý. Obrat Skupiny se opět pohybuje kolem 40 miliard korun a hospodářský výsledek očekáváme přes miliardu korun. Pro Rok 2021 očekáváme podobná čísla jako za rok 2020 a zatím nic nenasvědčuje tomu, že bychom jich neměli dosáhnout.
Lze vyčíslit, jakým podílem se na hospodaření celé skupiny podílí vaše divize 5 ?
Roční podíl divize 5 na obratu skupiny Metrostav je 3-4 miliardy korun a to dlouhodobě. Roku 2019 obrat činil 4,1 miliardy, z toho 1,05 miliardy byl obrat ve Skandinávii. Loni to bylo 3,3 miliardy a z toho ve Skandinávii 200 milionů. Na snížení obratu ve Skandinávii se podepsala hlavně protipandemická opatření a uzavřené hranice.
Kdy a jak vůbec vznikl nápad, že se ryze český Metrostav bude ucházet o zakázky ve Skandinávii, respektive v severní Evropě?
Všechno začalo těsně před mým příchodem do Metrostavu. V roce 2006 to byla prozřetelnost tehdejšího managementu Metrostavu, který, přestože na místním trhu bylo ještě dost zakázek, měl snahu expandovat a snažil se poznat jiné technologie ražby než ty, které se používaly v Česku. Jednalo se o metodu Drill & Blast, navrtej a střel, pomocí níž jsme pak realizovali většinu skandinávských zakázek.
Proč prozřetelnost?
Prozřetelnost říkám proto, že v současné době je projektů, kterých se můžeme v oboru ražby účastnit, na českém trhu velmi málo. V posledních letech se to dokonce blíží nule. Takže díky skandinávským zakázkám jsme byli schopní udržet tunelářské odborníky a pokračovat v práci.
Co severské aktivity Metrostavu přinesly?
Osvojili jsme si nové technologie a postupy a dnes jsme v Evropě jedna z mála firem, která zvládá všechny tři základní konvenční metody ražby tunelů. Také jsme nemuseli masivně propouštět. Samozřejmě že ne všichni chtějí pracovat na zmrzlém severu.
Jaká díla jste za čtrnáct let působení ve Skandinávii vytvořili a na jaká se připravujete?
Po první zkušenosti, kterou jsme udělali na projektu Hédinsfjardargöng při ražbách tunelů Siglufjördur a Ólafsfjördur v letech 2006 až 2010 na Islandu, jsme své aktivity rozšířili do Finska. Poté jsme se vrátili na Island, který se začal vzpamatovávat z katastrofálních následků finanční krize z roku 2008. Tam jsme realizovali několik projektů a pronikli jsme i do Norska.
Od roku 2006 do dnešních dnů jsme ve skandinávském prostředí vyrazili již 35 kilometrů tunelů a postavili i další díla. Například 730 metrů dlouhý most přes fjord na takzvané Lososí stezce a další železobetonové konstrukce. Také jsme razili metro v Helsinkách, kde jsme si poprvé vyzkoušeli ražbu pod mořem. V současnosti razíme metro ve Stockholmu.
Vraťme se k první zakázce na Islandu, u které se vyskytly problémy. O co tehdy šlo?
Po první zakázce na Islandu jsme opravdu zvažovali, zda na severu vůbec zůstat. Bylo to hodně ovlivněné tamní hospodářskou krizí. Měli jsme podepsaný kontrakt v islandských korunách, které výrazně devalvovaly. Veškeré materiály nutné pro stavbu se dovážely z Evropy, tudíž byly placené v jiné měně, což nás hodně zasáhlo.
Druhým neočekávaným aspektem projektu byl fakt, že jsme narazili na velice nepříznivé hydrogeologické podmínky. Při ražbě jsme se potýkali s velice intenzivními přítoky ledové podzemní vody pod vysokým tlakem až 28 barů. To výrazně zpomalilo rychlost ražby a sanace přítoků musela být prováděna injektáží pomocí speciálních polyuretanových materiálů. Cement nešlo v tak studené vodě vůbec použít. Investor sice vícenáklady zaplatil, ale jednání trvala dlouho a islandská koruna mezitím ztratila na hodnotě.
Co vás po těchto nedobrých zkušenostech přimělo zůstat a soutěžit další zakázky?
Na Islandu jsme si dokončením prvního tunelu udělali velmi silnou referenci, dobré jméno, že zvládneme ražbu i v těch nejnáročnějších podmínkách a neutečeme od ničeho. Zároveň jsme věděli, že v Česku bude zakázek ubývat, a chtěli jsme zmíněnou referenci zúročit. Pozornost jsme zaměřili na projekty typu prodloužení trasy metra v Helsinkách, což byl v té době jeden z největších infrastrukturních projektů v Evropě. Na to se nabalovaly další a další reference a následně jsme pronikli na velice komplikovaný stavební trh v Norsku. Dneska jsme i ve Švédsku. Jeden konkrétní neúspěch ve smyslu ztráty na jedné zakázce nemusí pro podnik znamenat ztrátu dlouhodobou. Je potřeba vytrvat a my vytrvali.
Lze vyčíslit hodnotu děl, která Metrostav na severu vytvořil?
Řádově to jsou nižší miliardy korun. Na zisk je třeba hledět ze dvou stran. Drtivá většina skandinávských projektů zisková byla, ale hned ta první zakázka na Islandu byla velmi ztrátová. Ve finále, když se všechno sečte, jsme určitě v zisku. Nicméně nejsou to nějaká velečísla. Ve Skandinávii je poměrně tvrdá konkurence. Investoři jsou na stavbě neustále a hlídají každou investovanou korunu. Ať už švédskou, norskou či islandskou nebo finské euro.
Kolik razičů a dalších techniků z Česka a Slovenska se již na severských projektech podílelo?
Jedná se určitě o stovky lidí. Na severu se snažíme zaměstnávat vlastní zaměstnance. Drtivá většina z nich jsou Češi a Slováci. Je tam určitá fluktuace, protože to není práce pro každého, ale máme i matadory, kteří tam působí od roku 2006, a to i v řadách dělnického personálu. Subdodavatelsky zajišťujeme jen minimum prací.
Koncem loňského roku jste předali zmíněný most přes norský fjord. Do jakých dalších projektů se chystáte?
Nyní se trochu potýkáme s protipandemickými restrikcemi. Špatně se tam cestuje a řada investorů, kterým jsme chtěli nabízet projekty již loni, své soutěže oddálila s tím, že je pandemie a vyčká se na lepší dobu. Bohužel ta situace stále trvá. Díky volnějšímu švédskému modelu a vlastnímu přístupu k epidemii jsme se dokázali prosadit ve Stockholmu, kde razíme spolu s dceřinou společností Subterra část metra. Nově nabízíme i několik projektů hlavně v Norsku a nově i v Grónsku.
Lze srovnat situace ve stavebnictví v Česku a dalších zemích, kde působíte?
Ve Skandinávii jsme například po vysoutěžení zakázky nikdy neměli problém, že by do podpisu smlouvy o dílo uplynula nepřiměřeně dlouhá doba. Tam to v praxi trvá několik týdnů. Odvolací řízení mají jasně dané lhůty. Obvyklé vyřízení, i když dojde k nějaké námitce ze strany jiného dodavatele na průběh výběrového řízení, je v řádu týdnů. Nikoli měsíců či let jako v Česku. To je ve Skandinávii příjemné, protože se vám nestane, že po dvou letech začnete stavět s cenami, které už dávno neplatí.
Aleš Gothard (40)
- Do Metrostavu nastoupil k divizi 5 jako asistent stavbyvedoucího a poté mistr po studiu na Fakultě stavební ČVUT, oboru management a ekonomie v Praze v roce 2007. Záhy absolvoval cestu na Island, kde začal pracovat na stavbě tunelů Siglu a Ólafs jako asistent ekonoma.
- Působil rovněž na stavbách ve Finsku jako ekonom a v pozici vedoucího projektu čtyři roky řídil islandskou zakázku Norðfjarðargöng. Poté pracoval jako oblastní ředitel divize 5 pro severské země. Od počátku listopadu loňského roku stojí v čele celé divize orientované zejména na ražby tunelů. Zároveň je předsedou představenstva nové dceřiné společnosti Metrostav Norge AS.
- V roce 2018 získal ocenění Mladý manažerský talent čtvrtstoletí do 35 let v prestižní soutěži Manažer roku České republiky a objevil se v publikaci „100 let od začátku svobodného podnikání v Československu: Manažeři se lvíčkem“. Kniha představuje příběhy československých prvorepublikových podnikatelských „es“ i jejich následovníků.
