Firmy by měly pochopit, že bez žen jim ujede vlak, zdůrazňuje ředitelka ManpowerGroup

Jaká je aktuální situace žen na českém trhu práce?

Na rovinu? Ženy jsou stále znevýhodněné. V průměru vydělávají o 16,4 procenta méně než muži. Když se podíváme na očištěný rozdíl, tedy na srovnatelné pozice a srovnatelné zkušenosti, pořád jsme na zhruba desetiprocentním rozdílu. A to je číslo, které by v roce 2025 už prostě nemělo existovat. Jaký je stav v ostatních evropských zemích? Situace v Evropě se zlepšuje rychleji. Například ve Skandinávii je běžné, že ženy tvoří polovinu vrcholového managementu. U nás je to výjimečné.

Z jakých důvodů stále přetrvávají takové rozdíly?

Jedním z nich je velmi dlouhá rodičovská dovolená. Ne že bych ji považovala za špatnou, ale ty, které by se přály zapojit do práce dříve, ani nemohou, nabídka příležitostí na zkrácený úvazek nedostačuje. Ženy to tak často doslova odřízne od pracovního trhu. A když se po třech letech vracejí, obor se mezitím posunul, jejich kolegové už dávno mají nové technologie v malíčku, ony ale začínají znovu. A pokud jde o zkrácené úvazky, u nich jsme na tom v Evropské unii stále skoro nejhůř. Ve Skandinávii nebo Německu je využívá třicet až padesát procent zaměstnanců, u nás kolem osmi. Důvodem je jednak nedůvěra firem, ale také slabá síť školek a drahé hlídání. Žena, která chce pracovat třeba čtyři hodiny denně, jednoduše nemá kam dítě dát. A ze zkráceného úvazku chůvu nezaplatí.

O tom se ví už dlouho, mění se to vůbec?

Z hlediska legislativy teď probíhá zásadní změna, kterou musejí zohlednit všechny členské státy do června příštího roku. Evropská směrnice o transparentnosti odměňování zavádí v inzerátech nejen povinnost uvádět mzdu, ale také sdělovat průměrnou mzdu na konkrétní pozici. Zaměstnanci tak mají mít přístup ke genderově neutrálním kritériím odměňování a velké firmy s více než sto zaměstnanci budou povinně reportovat rozdíly v odměňování mužů a žen.

Přetrvávají nadále v pracovním prostředí vůči ženám předsudky?

Ano, byť často velmi subtilní, ale o to silnější. Ve firmách je stále zakořeněná představa, že žena nebude mít čas, nebude flexibilní a odejde na mateřskou. Mladé ženy se setkávají často s tím, že jsou automaticky vyřazovány z úvah o povýšení jen proto, že by jednou mohly mít děti. Musím ale dodat, že někdy je to obráceně a jsou samy sobě překážkou. Dostatečně si nevěří, podceňují se, nezvednou ruku, když je příležitost, nezvládají vyjednávat o platu. Když muž něco zkusí a nevyjde mu to, zkusí to znova. Žena ne, protože si řekne, že není dost dobrá. Nebo se nepřihlásí na vyšší pozici jen proto, že nesplňuje jeden z deseti požadovaných bodů. Muž se klidně přihlásí, i když splňuje jen tři. Nebo jsou ženy příliš pasivní.

A to se projevuje jak?

Čekají, že si jejich práce někdo všimne, že dostanou odměnu za výkon. Jenže takhle to nefunguje. Kdo se neozve, zůstane přehlížený. Pokud se samy nezeptají na zpětnou vazbu, nepřipomenou své úspěchy nebo nepožádají o zvýšení platu, zůstane vše při starém. Mluvila jsem s řadou žen, které odváděly špičkovou práci, ale nikdy si o povýšení neřekly, a pak se divily, že jejich méně kompetentní kolega se stal šéfem. Z praxe si vybavuji případ absolventky, která se v prvním zaměstnání příliš bála udělat chybu. Opakovaně proto vše konzultovala a brzdila rozhodování, až nakonec byla upozaděna pro ‚nízkou samostatnost‘. Ve skutečnosti šlo o perfekcionismus a snahu být dokonalá, což paradoxně vedlo k tomu, že nebyla efektivní. Když ale po roce v jiné firmě dostala víc důvěry, byla najednou tahounem celého týmu.

Dá se to změnit?

Dá. Z praxe vidím, že pomáhá mentoring, ženské sítě, work­shopy zaměřené na vyjednávání nebo růst sebevědomí. Ale ještě víc by pomohla interní důvěra. Kolikrát prostě stačí, když šéf řekne: Věřím ti, máš na to. Měli jsme případ klientky, která po návratu z rodičovské dostala důvěru vést tým – a dnes je členkou vedení firmy. Stačila příležitost.

Takže by si měla zkusit o tom s někým nejdříve promluvit.

Prvním krokem by měla být vnitřní inventura. Promyslet si, jestli je můj pocit opřený o fakta, nebo jen o domněnky. Pokud jde ale konkrétně o podezření na rozdílné odměňování, pak zmíněná směrnice o transparentnosti dá možnost si tuto skutečnost i ověřit. U řady firem to jde dokonce už teď, protože se už na to připravily. Následovat by měl určitě rozhovor ideálně s přímým nadřízeným nebo případně s personalistou. Zásadní je ale mluvit v klidu a věcně, uvést konkrétní příklady a upozornit na nesrovnalosti či požádat o vysvětlení. Prostě ozvat se. A pokud se ukáže, že firma není otevřená diskuzi, pak může být namístě vyhledat externí podporu. Například právníka, kouče nebo se obrátit na inspekci práce. Většina firem nechce ztratit kvalitní lidi, a pokud otevřete téma správně, dáte šanci věci změnit.

Měla jste i vy osobně pocit nějakého znevýhodnění?

Ano, i já jsem se několikrát ocitla v situaci, kdy bylo zřejmé, že mé okolí mě vnímá jinak, jen protože jsem žena. Nešlo o žádnou dramatickou diskriminaci, spíš o hluboce zakořeněné stereotypy, které se čas od času projeví. Třeba ve chvíli, kdy se automaticky předpokládá, že kvůli dětem nebudu mít zájem o náročnější projekt nebo že budu chtít „pohodlnější“ roli. Ale myslím si, že když se žena umí ozvat bez zbytečného dramatu, získá respekt nejen jako profesionálka, ale jako člověk, který ví, co chce.

A jsou nějaké profese, kde si podle vás ženy vedou lépe?

Určitě, a není to projev stereotypu, ale uznání rozdílných předpokladů, které mohou být pro určité profese výhodou. Ženy zpravidla vynikají v oblastech, kde je potřeba empatie, pečlivost, komunikační dovednosti a schopnost vnímat více vrstev reality zároveň. Výborně si proto vedou v personalistice, zdravotnictví, vzdělávání, péči o druhé a také v projektovém řízení, zákaznické péči, marketingu nebo i ve financích, kde je rozhodující preciznost a schopnost anticipovat rizika. V aktuálním světě, kde dominují technologie a měkké dovednosti získávají na váze, je pro ženy stále více prostoru, protože mají přirozeně silnější schopnost adaptace, vyšší emoční inteligenci a jsou také často vnímavější k potřebám druhých. To vše je zásadní pro vedení lidí. Navíc se také ukazuje, že ženy mají vyšší tendenci pracovat na sobě. Zapojují se například více do rekvalifikací, jazykového vzdělávání nebo do kurzů digitálních dovedností. To jim dává výhodu na trhu, který se rychle mění a vyžaduje celoživotní učení. A i vzhledem k prudkému nástupu umělé inteligence jsou to právě tyto ‚lidské‘ dovednosti, které AI nikdy nenahradí, a v nich ženy přirozeně dominují.

Je ale fakt, že umělá inteligence proniká do firemních procesů stále hlouběji.

To ano, více než čtyřicet procent českých firem už umělou inteligenci do svých procesů zavedlo, další čtvrtina to plánuje v příštím roce. Ale za poslední rok se ukázalo, že její největší síla není v tom, co všechno umí, ale v tom, jak rychle mění způsob práce. Umělá inteligence generuje texty, analyzuje data, plánuje směny nebo pomáhá s výběrovým řízením. Ale to, jestli bude přínosem, záleží zase jen na lidech. Na tom, jestli se ji naučí využívat, nebo se jí budou bát. Manažeři se musejí stát hybateli změn, a nejen schvalovat software, ale vést týmy v adaptaci a změně procesů. Zaměstnanci se zase musejí naučit pracovat s nástroji, které tu ještě před rokem nebyly. A firmy musejí investovat do vzdělávání a kultury, kde ‚zkusit novou věc‘ neznamená riziko, ale stává se běžnou součástí práce. Jinak se firmy vystavují riziku ztráty konkurenceschopnosti.

Trh práce se obecně dost zásadně mění, co vlastně můžeme očekávat v nejbližší době?

Nastávající trendy loni v prosinci zmapovala globální studie ze 42 zemí, ve které odpovídalo více než 40 tisíc zaměstnavatelů. Ukázala, že trh práce už dávno není jen o lidech, ale především o tom, jak fungují ve světě technologií, změn a diverzity. Dá se tak říci, že mezi hlavní trendy patří především takzvaná diverzita generací, tedy to, že na pracovišti jsou současně čtyři generace s odlišnými hodnotami a očekáváními. Dále je to flexibilita, kdy lidé si sami chtějí zvolit, kdy a odkud budou pracovat. Na váze nabírá také smysluplnost práce, zejména u mladších zaměstnanců nahrazuje dokonce i vyšší plat. Pak se projevuje rostoucí důraz na rozvoj měkkých dovedností. Jinak řečeno, komunikace, adaptabilita nebo schopnost řešit problémy je důležitější než CV s třemi tituly. A pak jsou to samozřejmě už zmíněné technologie jako umělá inteligence, automatizace a digitalizace. Ty ale neberou lidem práci, jen mění její podobu.

Pojďme si to rozebrat konkrétněji, nejdříve zmíněné generace. Lidé jsou pro firmu stále to nejcennější, ale populace rychle stárne a na pracovišti se budou potkávat různé věkové kategorie, každá s jinými návyky. Co to znamená pro firmy?

Vzít v úvahu, jak pracují. Tak například generace Z je první, která od narození vyrůstala v digitálním světě. Tedy ve světě sociálních sítí, globálních problémů, instantní zpětné vazby. Jejich přístup k práci je jiný, chtějí smysl, hodnoty a transparentnost a zároveň nechtějí být řízeni, ale vedeni. Neuznávají šéfa, který rozhoduje, ale spíš mentora, který naslouchá. Chtějí ale spolurozhodovat, přispívat nápady a být součástí. Pokud jim to firma nenabídne, odejdou. Bez výčitek i emocí. Manažeři si proto musejí uvědomit, že nestačí jen ‚řídit‘, ale že se musejí stát zároveň psychology, facilitátory a často i mediátory.

Na vedoucí pozice zároveň dorůstají mileniálové, tedy dnešní třicátníci a čtyřicátníci.

Ano, a mileniálové už nejsou ‚mladí a nadějní‘. Jsou to manažeři, kteří musejí držet výsledky, řídit týmy, reportovat, plánovat, ale současně mají doma malé děti, musejí se starat o rodiče a mají své vlastní limity. Chtějí být lídři, ale ne ve starém slova smyslu. Nechtějí řídit tabulky, ale lidi. Nechtějí být šéfy, ale průvodci. Jenže tlak je obrovský, shora, zdola a ten stres snášejí mnohem hůř než předchozí generace. A proto častěji vyhoří. A pokud jim tady firma nenabídne podporu, například koučink, zlomí je to. To není ale slabost, to je nová realita leadershipu. Manažer dnes není totiž ‚ten nejvýkonnější‘, ale ten, kdo umí vytvořit prostředí, kde se daří ostatním.

Což mimochodem vyžaduje stále vyšší flexibilitu na všech stranách. Je to také jeden z trendů, které ukázala zmíněná studie. Jak se to projevuje v praxi?

Například tak, že home office už není benefit, ale standard. Nestačí ho ale jen ‚povolit‘, je třeba ho řídit. Když je dobře nastavený, zvyšuje efektivitu, spokojenost i loajalitu. Když ne, vede k izolaci, ztrátě motivace a chaosu v týmu. Každopádně docházka do kanceláří je stále až o 35 procent nižší než před pandemií. Většina zaměstnanců už dnes však preferuje hybridní režim – kombinaci práce z kanceláře a z domova. A pak máme už zmíněné částečné úvazky, kterých se v Česku stále nedostává. Přitom by to na pracovním trhu mohlo vyřešit řadu problémů. Návraty z rodičovské, zapojení seniorů, druhé zaměstnání. Firmy se toho ale bojí kvůli plánování, administrativě a zneužívání.

V čem je vlastně v Česku hlavní problém se zkrácenými úvazky?

V roce 2023 vstoupila v platnost novela zákoníku práce, která přinesla určité posílení práv zaměstnanců, třeba i těch na dohodách. Ale pokud jde o samotnou podporu zkrácených úvazků, měli bychom v ní pokračovat ještě mnohem dál. Zaměstnavatel, který nabídne zkrácený úvazek, z toho v podstatě nic nemá. Ukazuje se, že pětiprocentní daňové zvýhodnění nestačí. Přitom právě to by mohlo fungovat, podobně jako v jiných státech EU, kde částečné úvazky nejsou sociální experiment, ale nástroj pro zvýšení zaměstnanosti žen, seniorů nebo lidí po nemoci. A aby to opravdu fungovalo, nestačí deklarace. Potřebujeme konkrétní kroky. Daňové zvýhodnění pro zaměstnavatele, zjednodušení administrace, a hlavně posun v přemýšlení managementu. Firmy samy si musejí přiznat, že částečný úvazek není horší verze „plného“ zaměstnance. Je to forma spolupráce, která umožní přístup k talentům, které by jinak zůstaly doma. Zkrácené úvazky nejsou charita. Jsou dnes už ekonomickou nutností. V době, kdy každoročně odchází více lidí do důchodu, než přichází ze škol, si nemůžeme dovolit luxus nevyužít potenciál statisíců lidí, kteří navíc pracovat chtějí.

Připomenu ještě také to, že z našeho nedávného výzkumu ManpowerGroup Talent Shortage Survey 2025 vyplynulo, že dvě třetiny firem narážejí na vážný nedostatek lidí s potřebným profilem. Ale pozor, to není problém vysoce kvalifikovaných specialistů v IT a inženýringu. Chybějí řidiči, skladníci, učitelé, zdravotní personál, pracovníci sociálních služeb, kuchaři, řemeslníci a dále je také stále větší problém najít zájemce o práci ve výrobě obecně. A přitom na trhu jsou k mání doslova nevyužité rezervy. Ale je pravda, že minimálně některé firmy už přece jen začínají otevírat dveře lidem, které dřív přehlížely. Roste zájem o retraining a reskilling. Konkrétně ve společnosti Manpower třeba častěji propojujeme klienty s rekvalifikovanými uchazeči, kteří jsou sice nováčci v oboru, ale mají motivaci a potenciál.

V souvislosti se zkrácenými úvazky jste zmínila, že mohou být ideálním řešením návratů z rodičovské. Rodičovství je u nás obecně často vnímáno jako svého druhu handicap. Kdy se to podle vás změní?

Když firmy opravdu pochopí, že pružné uspořádání práce není jen ústupek matkám, ale nástroj konkurenceschopnosti, pak skutečně přestane být rodičovství profesní handicap. A tady leží obrovská šance, protože tam, kde firmy nabídnou flexibilitu, otevře se jim přístup ke zdroji motivovaných a loajálních talentů, které dnes zůstávají na vedlejší koleji. Zároveň se ale objevují i nová rizika. Například práce z domova může ženy paradoxně znevýhodnit. Když nejsou fyzicky v kanceláři, mizejí z radaru, dostávají méně projektů, pomaleji postupují. Technologie sama o sobě proto rovnost nepřinese. Klíčová bude firemní kultura: Buď umožní ženám růst a mít hlas u stolu, nebo je dál bude nenápadně odsunovat stranou. A pokud firmy nezačnou měřit a vyhodnocovat data o rovnosti v odměňování, kariérním postupu nebo v přístupu ke vzdělávání, zůstane i ten nejmodernější HR software jen pozlátkem na starém systému. Jinými slovy, a to se vracím zpět na začátek, trh práce bude pro ženy lepší, pokud si samy řeknou o své místo a pokud firmy pochopí, že bez nich jim ujede vlak.