Největší brzda růstu firmy? Majitel, který si chce vše dělat sám, říká expertka Renata Novotná

Jaká je dnes situace ve firmách? O růstu slyšíme hodně, ale zároveň i o tom, že ho mnoho podniků neustojí.

Bohužel je to tak. Například podle studie americké Small Business Administration z roku 2023 až padesát procent malých firem do pěti let zkrachuje. A velmi často nejde o nedostatek zakázek nebo poptávky. Problém je uvnitř firmy. Konkrétně nezvládnutý růst, špatné řízení, neexistující procesy. A tento problém vidíme i v Česku. Firmu založí odborník. Je šikovný, má reference, zakázky se mu hrnou, takže najímá první zaměstnance. Jenže on je skvělý „výkonář“, ne manažer. Neumí delegovat, vést lidi ani nastavovat procesy. Všechno drží u sebe.

A to je brzda.

Přesně tak. Studie společnosti Gallupu ukazuje, že majitelé, kteří umí delegovat, generují až o třetinu vyšší příjmy. Ti, kteří nedokážou pustit práci z ruky, paradoxně sami sabotují růst, i když mají zakázek plno. A to je skutečně nejčastější model, který ve firmách vidím. Majitel je stále hlavní operativa, přetěžuje se, nestíhá řídit lidi ani rozvoj. Firma roste rychleji než její schopnost růst unést.

Jak se to projevuje v praxi? Co jsou varovné signály?

Typicky tak, že má firma spoustu práce i lidí, ale nikdo přesně neví, kdo co dělá. Některé úkoly řeší paralelně několik lidí, jiné nedělá nikdo. Vzniká chaos, chyby, frustrace, klienti si stěžují a začínají odcházet. Majitel to ale často vyhodnotí tak, že potřebuje další lidi, jenže bez systému se chaos jen násobí. Říkám tomu spirála úpadku. Je zrádná tím, že se rozvíjí pomalu. Firma pořád funguje, vydělává, takže majitel necítí urgentní potřebu něco měnit. A až po delší době zjistí, že je problém vážný.

A jak si majitel uvědomí, že má skutečně problém?

Nejčastěji přes klienty. Interní signály podceňuje, lidé si sice stěžují, ale majitel to bere jako „věčné remcání“. Jakmile ale klient sníží objem spolupráce nebo odejde, začne tušit, že něco nefunguje. Jen neví co. A tehdy obvykle přichází za mnou se slovy: „Asi potřebujeme procesy.“ Jenže většinou je problém komplexnější.

V čem se nejčastěji projeví?

Vždy se jedná o tři roviny. Jednak selhává ta organizační a kompetenční. Tedy vymezení, kdo má jakou roli, co konkrétně dělá majitel a jaké pozice chybí. Pak jde o procesní a projektovou část. To znamená, jak dělat věci efektivně. A co je velmi podstatné, komunikační rovina. Konkrétně delegování, zadávání úkolů, zpětná vazba. Teprve kombinace těchto tří oblastí firmu stabilizuje.

Dnes už ale víceméně všechny firmy zmiňují, že digitalizují a využívají AI. Takže to jim v tomto ohledu nepomáhá?

Umělá inteligence je velké téma, ale realita firem je jinde. Většina z nich ji zatím používá jen jako chatbot. Napíše dotaz, dostane odpověď. Některé chtějí sice automatizovat procesy, ale úroveň digitalizace je pořád tristní. Často jde jen o cloudové úložiště nebo digitální podpisy. A pokud firma nasazuje umělou inteligenci do prostředí, kde nejsou jasné procesy, způsobí to ještě větší chaos. AI umí workflow postavit, ale firma nad ním ztratí kontrolu, protože vlastně má akorát primární vstup a konečný výstup a ne to, co se děje mezi tím. A to na rozdíl od situace, kdy úkon zpracovávali lidé a mohli odhalit i nějakou chybu. Možná je tak paradoxně výhoda, že se do využívání AI zatím společnosti nepouští masově, protože úroveň procesního řízení je nízká. Majitelé vědí, že procesy chybí, jenže práce „na firmě“ je vždy až za klienty.

Když se vrátíme ještě k procesům, v čem nejvíce firmy selhávají?

V předávání informací. Jakmile na zakázce spolupracuje víc lidí, což je téměř vždy, začnou zásadní problémy v toku informací, ukládání dat, zodpovědnostech. Další obrovská oblast jsou finance. Reporting, schvalování objednávek a faktur. Tam procesy buď nejsou, nebo nefungují. A pak onboarding, tedy příchod nového zaměstnance a jeho adaptace. To je proces, který klíčově ovlivňuje výkon firmy, ale přitom bývá úplně zanedbaný.

Míníte, že ho firmy podceňují.

Ano, až extrémně. Nábor nového člověka je drahý, proto přece chcete, aby ve zkušební době neodešel a začal fungovat co nejdřív. Jenže realita? Nový zaměstnanec nastoupí, nikdo na něj nemá čas, neví, co má dělat, mnohdy si ho přehazují jako horkou bramboru a po půl roce zjistí, že nefunguje. A peníze jsou pryč. Můžu uvést konkrétní případ jedné výrobní firmy. V ní měli fluktuaci ve zkušební době kolem 33 %. Pokud měsíční náklad na operátora byl ale 50 tisíc korun a odešlo 50 lidí ročně, jsou to obrovské peníze. Přitom stačily dvě změny.

Jaké?

Jednak parťák z výroby, komunikativní člověk, který nováčka provázel, ukazoval práci, ptal se, co potřebuje. Ulevilo to týmu i novému zaměstnanci. Druhá změna byla, že první den nešel rovnou na směnu, ale měl takzvaný uvítací den. Tedy prohlídku provozu, informace o firmě, představení prostředí. Na směnu nastoupil až druhý den a vždycky na denní a ne noční, jak se často stávalo. Snížila se tím stresová zátěž a zvýšil pocit, že o něj firma stojí. Výsledkem byl výrazný pokles fluktuace a úspora kolem dvou milionů korun ročně.

V každé firmě probíhá ale řada procesů, je nutné mít všechny jednoznačně nastavené?

Ne, nemyslím si, že je nutné mít procesy úplně na všechno, to by člověk skončil a mohl začít znovu, protože se vyvíjí v čase. V každé firmě běží řada procesů, třeba administrativních, marketingových, obchodních, spíše intuitivně. Ale minimálně ty klíčové musí být jasně definované a udržované.

Jak ale firma pozná, které procesy jsou klíčové?

Majitel nemusí být odborník. Pozná to. Není to žádná věda. Stačí si položit jednoduchou otázku: které procesy mi generují peníze a které problémy. Ty první potřebuju mít pod kontrolou, aby fungovaly spolehlivě dovnitř i ven. A u těch druhých vím, že tam vzniká nespokojenost, zpoždění nebo frustrace lidí. A tady ještě zdůrazním jednu věc, workoholismus není hrdinství. Ideál majitele firmy je ten, kdo může odjet na dovolenou a firma se nezhroutí. A překvapilo by vás, kolik z nich říká, že opravdu nemohou. A to je špatně. Procesy mají mimo jiné zajistit, aby lidé v práci nenechali zdraví.

V jaké fázi k vám firmy přicházejí?

Většinou přijdou samy. Nechci nikoho přesvědčovat, že procesy potřebuje. Pokud totiž musím, nemá v sobě vnitřní ochotu změny a pak to nefunguje. Ideální je, když přijde majitel a řekne: „Vím, že mám problém, necítím se kompetentní to řešit a potřebuju pomoc.“ A zásadní je, aby drive a zodpovědnost šla shora. Já pak potřebuju firmu rychle pochopit, protože nemám půl roku na pozorování a nastavit změny.

Jak dlouho tedy spolupráce trvá a na kolik firmy přijde?

Typická spolupráce trvá půl roku až rok a investice bývá v rozmezí 300 až 500 tisíc korun. Míra mého zapojení je různá. Někdy jen konzultuji a firma má interní kapacity, jindy jsem víc „u toho“. Ale vždycky trvám na tom, že změny mají dělat lidé ve firmě. Když si je odpracují, víc jim rozumí a cítí za ně odpovědnost.

Stalo se vám, že se firmu nepodařilo zachránit?

V každé fázi se dá situace zlepšit. Selhání nastává spíš tehdy, když majitel nedá změně prioritu, nebo když se hodnotově rozejdeme. Třeba když chce procesy hlavně jako nástroj kontroly lidí. Já je vnímám jako podporu růstu a rozvoje. Pokud je kultura nastavena na kontrolu a direktivní řízení, není to prostředí pro mě.