Intuice může topmanažera u velkých rozhodnutí zradit, zjistil děkan School of Business and IT na UNYP
Roky pracoval jako manažer, dnes firmám radí a coby děkan vede School of Business and IT na University of New York in Prague. David Anthony Procházka v praxi i na akademické půdě vypozoroval zajímavý fenomén. Vrcholoví manažeři se mýlí častěji než střední a liniový management. Proč?
Úroveň manažerů je podle Procházky velmi variabilní. Rozeznat ty nejlepší přitom není tak snadné. „V Česku máme skvělé manažery a manažerky s obrovskými znalostmi a zkušenostmi. Pak jsou tu ale i ti, kteří měli štěstí a teď to vydávají za nějakou svou schopnost,“ vysvětluje. „Dokonce vznikly výzkumy, kde se některá rozhodnutí manažerů porovnávala s náhodným hodem kostkou. A ne vždy to vycházelo dobře ve prospěch manažerů,“ upozorňuje.
Velká výzva je to nejen pro personalisty, kteří by měli dobrého manažera nebo manažerku poznat, ale také pro firmy samotné, jež musejí správně nastavit své rozhodovací procesy. Obojí má své řešení. Pokud jde o nábor, Procházka upozorňuje, že v prvních dvou kolech by se uchazeči vůbec neměli zvát na pohovory. Nejdřív mají splnit základní požadavky, ukázat, na jakých projektech se podíleli, nebo dodat data ohledně splnění klíčových indikátorů výkonu. „Do té doby by se s nimi personalista neměl vůbec potkat, protože každý udělá na pohovoru nějaký dojem. A to je právě ten průšvih. Když si člověk důvěřuje a ví, jakým způsobem se má prezentovat, obalamutí vás velmi jednoduše. A vy pak za obrovské peníze najmete někoho, kdo může firmě uškodit,“ dodává.
C-level manažer nemá být expertem
Důvodů, proč se vrcholoví manažeři mohou mýlit častěji než liniový a střední management, vidí Procházka několik. Kromě vysoké sebedůvěry a obklopení se takzvanými přikyvovači, kteří se nehrnou do rozporování žádných rozhodnutí nejvyššího vedení, je to třeba i povaha řešených problémů a tendence ke generalizaci. Své o tom ví i z vlastní praxe, protože jak přiznává, sám měl často podobné sklony.
„Myslel jsem si, že to, co dělám, bude fungovat za většiny okolností. Nedocházelo mi, že to fungovalo v konkrétní a specifické době, ale trh se dál vyvíjí. Navíc každý obor je jiný,“ říká. Tento fenomén ho začal fascinovat čím dál víc a byl důvodem, proč nakonec management začal zkoumat z vědeckého hlediska. Dnes své poznatky předává nejen studentům University of New York in Prague, ale také firmám v rámci poradenských aktivit.
Procházka vypozoroval, že na liniové úrovni jsou lidé se zkušenostmi machři, protože se stále dokola setkávají s podobnými problémy a mohou je řešit intuitivně. O trochu náročnější to pak bývá na střední úrovni, kde už komplexita přibývá. Problémy jsou však pořád obdobné a mění se třeba jen jedna proměnná. Na vrcholové úrovni je to najednou úplně jinak. „Manažeři tam řeší komplexní a často úplně nové problémy, takže nemají šanci vypěstovat si svou intuici. Zdánlivá intuice je ve skutečnosti jen pocit, kterým by se v případě velkých rozhodnutí neměli řídit,“ upřesňuje.
Právě z těchto důvodů v praxi zase tak dobře nefunguje, když se na vedoucí pozici vypracuje někdo z nižšího managementu. Pravidla hry jsou tam úplně jiná. C-level manažer se na rozdíl od toho liniového nikdy nestane expertem, a podle Procházky je to tak naprosto správně. Experty by se naopak měl při svých rozhodnutích obklopit, byť samozřejmě musí vědět, jaké úkoly jim zadat, jak následně vyhodnotit odpovědi, kdy a kde si je ověřit a na co se doptat. Rozhodování je zkrátka proces, který si firma musí dobře nastavit – stejně jako způsob odměňování.
Jak odměňovat
Cílem není zvýšení odměn, jako spíš jejich správné nastavení. „Největší průšvih je, že firmy dnes odměňují manažery jen za úspěchy. Hodnotí se, jestli jsme, nebo nejsme v černých číslech. To je samozřejmě logické a může to být v pořádku z krátkodobého hlediska. Jenže někdy něco dopadne dobře i bez přičinění manažera, nebo dokonce jemu navzdory. Může mít zkrátka štěstí, a to klidně opakovaně,“ upozorňuje Procházka s tím, že opačně to v praxi nefunguje. „Manažer, který udělá všechno správně, jen se zrovna trefí do doby, kdy se obrací ekonomický cyklus nebo přichází jiná nečekaná událost typu pandemie či války, žádnou odměnu nedostane. Jeho rozhodnutí klidně mohlo zachránit společnost, ale výsledek je v červených číslech, takže zůstane bez odměny. To je pro firmu špatně,“ dodává.
Správný model odměňování podle něj vychází ze splnění jasně definovaného rozhodovacího procesu. To znamená, že když člověk postupuje nejsprávnějším možným způsobem, měl by být odměněn bez ohledu na výsledek. Odměňujme chování manažera, nikoli dopad jeho rozhodnutí. Podle Procházky je důležité, aby majitelé společností nebo kdokoli jiný, kdo rozhodovací procesy ve firmě vytváří, chtěli přesně vědět, jakým způsobem manažer k rozhodnutí došel a jak naplnil jednotlivé části procesu. Tedy jak pojmenoval specifický problém, který je třeba řešit, podle čeho vybral data či jakými způsoby hodnotil a měřil výsledky.
Evidence-based management
Právě na datech a dobře nastavených kontrolních mechanismech je založený celý evidence-based management, na nějž se dnes klade největší důraz. „Zjednodušeně to znamená, že se rozhodujeme na základě dat, nikoli intuice. Sběr a práce s daty je ostatně jednou z nejdůležitějších věcí, kterou dnes studenty učíme,“ pokračuje Procházka. Mezi data využitelná při klíčových rozhodnutích patří třeba informace od přizvaných expertů, interní data z firmy, ve firemní praxi stále velmi podceňované studie a v neposlední řadě zkušenosti manažera. Ty jsou velmi důležité, jen by se nemělo stavět pouze na nich.
Obecně platí, že jakmile se manažer spolehne jen na jeden zdroj dat, může to být problém. Proto se uplatňuje princip triangulace, kdy se využijí data z více zdrojů. „Jakmile data z různých zdrojů ukazují stejným směrem, tak i když to pořád není stoprocentní, je tam mnohem vyšší šance, že rozhodnutí bude správné. Pokud manažer není schopen předložit, z jakých dat při rozhodování vycházel, neměl by řídit,“ dodává. Problém nastává tehdy, když je firemní komunikace plná neviditelných bariér a k manažerovi se potřebná data ani nedostávají. To je další z věcí, kterou Procházka ve firmách řeší. Sám nemá rád například plošné přidávání kolegů do kopií a preferuje vyčištěnou komunikaci.
Procházka upozorňuje, že bez kontrolního mechanismu se špatná rozhodnutí těžko poznávají. Jejich nebezpečí navíc spočívá v tom, že důsledky se často projeví až po mnoha letech. „Dopady se mohou projevit klidně až za osm let, průměrný CEO však vydrží ve funkci třeba jen tři roky. Co se ve firmě na strategické úrovni děje, je většinou důsledek práce předchozího vedení,“ vysvětluje s tím, že dlouhodobě vidíme selhání spíše u těch rozhodnutí, která byla ovlivněna náladou nebo intuicí topmanažera.
„Dopad pro ty samotné manažery je většinou minimální, protože už jsou dávno někde jinde, ale důsledky pro společnost mohou být obrovské. Proto vždy říkám, že C-level manažer je společensky nesmírně důležitá funkce. Jeho rozhodnutí ovlivňují životy mnoha dalších lidí. Jakékoli špatné může zabít snahu a vynikající dlouhodobou práci ostatních,“ uzavírá.
