Digitální transformace se týká celé firmy, nejen IT oddělení, zdůrazňuje Martina Kaprálová o implementaci SAP Ariba

Nákupní tým slovenské regionální pobočky americké U. S. Steel v čele s Martinou Kaprálovou zastřešuje přísun veškerých surovin a také jejich námořní a vlakovou přepravu do Košic. Je to kolem deseti milionů tun materiálu ročně, od nejmenšího šroubku, přes kancelářské potřeby až po velká ložiska, motory nebo válcovací oleje. A k tomu i nákup energií.

„Polovinu našich potřeb pokrývá vlastní výroba elektřiny, zbytek se dokupuje. A potřebujeme i zemní plyn,“ vysvětluje Kaprálová s tím, že dlouho veškeré tyto procesy fungovaly na interních systémech – jenže ty už byly zastaralé. „Byla to starší platforma, technicky neudržitelná. Navíc jsme bojovali i s tím, že lidé z IT, kteří ji vyvíjeli a udržovali, nám postupně odcházeli do důchodu,“ vysvětluje Kaprálová důvody přechody k novému řešení SAP Ariba. Konkrétně třeba na finančním úseku tak řada věcí fungovala na takzvaných spreadsheetech, tedy mimo systém. „Proto jsme chtěli zavést ERP systému, který postupně pokryje všechny procesy ve firmě,“ dodává.

Z mnoha analyzovaných řešení nakonec vyšel nejlépe právě SAP. „Když jsme viděli rozsah modulů a to, jak široké spektrum procesů umí pokrýt, tak vyhrál. Bylo to ale těsně, protože naše matka používá jiný systém a byly tam přirozeně určité preference,“ konstatuje. Nakonec ale dostali svolení americké U. S. Steel Corporation vybrat si řešení, které nejvíce vyhovuje právě podmínkám slovenského podniku.

Lidé nemají rádi změny, musí pochopit benefity

Projekt si ve firmě rozdělili do dvou fází. První proběhla letos v lednu, kdy se nový systém zaváděl do podpůrných služeb. Tam patří například nákup, finance, controlling, údržba nebo HR oddělení. Zapojili se zástupci všech oddělení. „Nemůžete si myslet, že to za vás udělá IT tým a SAP. A že pak přijdete do práce a máte nový systém. Takové řešení by bylo od začátku odsouzené k neúspěchu,“ upozorňuje Kaprálová.

Dodává, že například proběhla řada meetingů, na kterých reportovali lidé odpovědní za jednotlivá oddělení. „Všichni byli součástí procesu, všichni věděli, proč se to dělá a že je to významný projekt,“ vysvěluje. Třeba v nákupu podle ní nejdříve vzniklo jisté dilema. „Můj tým měl rád starý systém, byl vyšperkovaný, pracovali jsme v něm přes dvacet let a lidé obecně nemají rádi změny. Museli jsme si proto nejdříve uvědomit, jak je nový ERP systém důležitý pro celou firmu. Tedy najít pozitivní faktor, abychom pochopili, proč to celé děláme,“ dodává Kaprálová.

A přestože v lednu proběhla první etapa zavádění nového systému úspěšně, neznamená to, že se neobjevily i komplikace. Třeba když přicházely požadavky na nákup, které nedávaly smysl. Ale poradili si. „Vybrali jsme dva lidi z nákupu a ti chodili po závodě, bavili se s dispečery a vysvětlovali jim, kde vznikla chyba a jak to udělat správně,“ popisuje Kaprálová. Společně s celou firmou se už teď ale chystá na druhou, ještě větší fázi digitální transformace. Ta se tentokrát bude týkat také samotné výroby.