Finance s vyšším smyslem: Aleš Lindovský z Takedy o pacientech a AI
Když se v korporaci řekne finance, většina lidí si představí tabulky, rozpočty a důraz na výsledky. Ve farmaceutické společnosti Takeda to vnímají v širším kontextu. Pro jejího finančního ředitele to znamená, že rozhodování se neřídí jen Excelem, ale hlavně etikou.
Do farmaceutického průmyslu jste přišel ze světa rychloobrátkového zboží (FMCG). Byl to pro vás velký kulturní šok?
Byla to výrazná změna, především v rychlosti a ve způsobu, jak se nahlíží na chyby. V retailu se rozhoduje ze dne na den. V Takeda máme desítky produktů oproti tisícům v retailu. Znám každý lék, za každým je konkrétní pacient. Je v tom vyšší smysl.
Liší se také firemní kultura? Všiml jste si rozdílu v přístupu k lidem?
V retailu se někdy rozhodnutí dělala centrálně, s menším prostorem pro připomínky. Bylo běžné, že týmy se obměňovaly nebo, že kolegové odcházeli. Ve farmacii je to jiné. V Takeda máme úzce profilované odborníky a jejich expertízy si opravdu vážíme. Máme tady i týmy, kdy dobrých odborníků na danou problematiku je v Česku třeba jen 20, proto se vždy snažíme hledat cesty, jak bychom spolu mohli růst i v budoucnu. Věřím, že investice do lidí je ta nejlepší.
Jak u vás investice do lidí vypadají?
Náš obor je natolik specifický, že pokud lidem nedáme prostor získat nové znalosti a dovednosti u nás, často je nemají kde jinde získat. I proto se různými kanály systematicky věnujeme vzdělávání zaměstnanců – aby se každý z kolegů mohl rozvíjet v tom, co ho posune v práci dál. Sám se pravidelně účastním různých forem vzdělávání a z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že je to přínosné. Zároveň ale platí, že vzdělávání a rozvoj stojí především na osobním zájmu: my jako firma otevíráme dveře, ale je na každém, zda se rozhodne vstoupit.
Z hlediska obsahu je největší zájem o témata využitelná v praxi, rozvoj měkkých dovedností a stále častěji také o technologie – například AI.
To není překvapivé: Takeda se zaměřuje na inovace, a AI je jednou z cest, jak je urychlit. Jak to vypadá v praxi?
S AI pracujeme na různých úrovních. Snažíme se hlavně zbavit lidi rutinní práce. Krásný příklad je náš zákaznický servis. Donedávna u nás probíhal přenos objednávek z e-mailů do SAPu manuálně. Dnes AI systém objednávky načítá a páruje, zatímco specialista z týmu zajišťuje finální validaci. Výsledkem bylo převzetí logistiky in-house a téměř dvojnásobná kapacita zpracovaných objednávek za měsíc. Právě díky umělé inteligenci jsme měli dostatečnou důvěru k takovému kroku. Letos nám AI poprvé pomáhala i s ročním plánováním a její predikce byly velmi solidní. To potenciálně ušetří napříč firmou velké množství práce.
Nebojí se zaměstnanci, že je technologie nahradí?
Spíš bych řekl, že technologie nám mění náplň práce. Kolegové se stávají správci umělé inteligence a dovednosti našich lidí se tím navyšují. Zavádíme nyní napříč firmou nástroje jako Microsoft Copilot a kolegům otevřeně komunikujeme, že technologická gramotnost bude novým standardem. Spoléhat jen na e-mail a telefon už nestačí.
Položím nepopulární otázku: je zavádění AI z finančního hlediska návratné?
Z pozice své role si musím pokládat i tento typ otázek. Proto v tuto chvíli pracujeme na tom, abychom pro jednotlivé role vymezili potřebné technické dovednosti tak, aby se AI napříč profesemi využívala efektivně. Zároveň ale mám za to, že přesný univerzální vzorec pro výpočet návratnosti takové investice se bude hledat jen těžko.
Na starosti máte také logistiku. Co je v ní dnes největší výzvou?
Největší výzvou logistiky léčiv je udržení disciplíny v celém dodavatelském řetězci. Máme jasně dané a garantované časy dodání a pro opravdu naléhavé situace i možnost urgentního závozu. Ten je sice finančně náročný – někdy vypravíme speciální auto třeba jen s jediným lékem – ale v tu chvíli to není otázka „kolik to stojí“. Pacient je pro nás vždy na prvním místě.
Protože takto máme nastavené priority: pacient, důvěra, reputace, a teprve potom řešíme ekonomickou stránku věci.
V korporaci je rolí finančního ředitele hlídat rozpočet. Dostáváte se někdy do situace, kdy tohle musí jít stranou?
Obecně máme procesy nastavené dobře, takže podobné situace nejsou časté, ale občas k nim dojde. V takové chvíli si musíme položit otázku, co uděláme. A pokud víme, že můžeme konkrétnímu pacientovi reálně pomoci, rozhodnutí bývá jasné.
Můžete být konkrétní?
Jedním z příkladů je případ těhotné pacientky s vysoce rizikovým onemocněním, u které bylo klíčové zajistit léčbu včas. Potřebovala lék, který byl v té době registrovaný pouze v USA, ale bylo zřejmé, že v Evropě bude registrovaný a standardně dostupný v horizontu několika měsíců. Případ jsme diskutovali se SÚKL a i když šlo následně o poměrně náročný administrativní proces, zvolili jsme cestu, díky níž se lék podařilo pacientce zajistit a podat včas.
Právě v takových momentech vnímám, že naše práce má opravdový smysl a zásadní dopad na konkrétní lidi.
Ing. Aleš Lindovský absolvoval VŠE v Praze. Aktuálně působí ve vedení společnosti Takeda jako finanční ředitel, zodpovídá také za logistiku. Volný čas rád tráví s rodinou. Je vášnivý sportovec: jezdí na kole, v zimě ho najdete na sjezdovkách, v létě se věnuje plavání a paddle boardingu.
C-ANPROM/CZ/CORP/0115
