Česká Raiffeisenbank má za sebou rušný rok. Získala desítky tisíc nových klientů z horních pater i suterénu českého bankovního byznysu. Predátorské choutky ale bance přes dvě velké loňské akvizice nechybějí ani letos. „Nechtěl bych jmenovat, to by bylo velmi neslušné. Za něco přiměřeného naší velikosti a peněžence naší matky bych byl ale určitě rád,“ říká na adresu možných letošních akvizičních cílů šéf Raiffeisenbank Igor Vida.
Je to téměř rok, co jste oznámili akvizici Citi. Už je možné nějak hodnotit její přínos?
Velmi opatrně. Převedli jsme už všechny klienty, kteří měli u Citi kreditní kartu, využívali bankovní účty Citi, a klienty s většími investicemi. A zatím to vychází dobře. Jsme hluboko pod předpokládanými náklady, a navíc několik měsíců v předstihu oproti původnímu plánu. Rovněž odchodovost klientů je nižší než počáteční odhad.
Kolik jich zhruba odešlo?
V jednotkách procent, hluboko pod deseti procenty. Ale je velmi předčasné to hodnotit, protože klienti jsou u nás pár měsíců, někteří pár týdnů. Nelze zatím mluvit o nějakém stabilním vztahu.
Klienti Citi jsou náročnější a jejich výtěžnost bude, předpokládám, vyšší. Odrazí se tento byznys už v loňských číslech Raiffeisenbank?
Od března došlo k převodu vlastnických práv na Raiffeisenbank, takže výnosy, ale i náklady z tohoto portfolia se v loňských výsledcích projeví. Hlavně klienti, kteří využívali investiční produkty a day to day banking, jsou skutečně náročnější a movitější. Rovněž objem investic je u nich v průměru vyšší. Z toho plyne, že i výnosnost takového klienta je vyšší.
Dá se říci, jaký podíl zisku vám Citi vygeneruje?
Za loňský rok to bude ze Citi portfolia ještě ztráta. Sice jsou tam výnosy, ale proti tomu jdou migrační náklady, které jsme zaúčtovali loni a které jsou nad úrovní běžných nákladů. Letos už by se to ale mělo projevit pozitivněji, nicméně ještě budou dobíhat určité provozní náklady. A příští rok bude tento byznys řekněme na nule. Převzali jsme mnoho desítek tisíc klientů, kteří mají jeden jediný produkt, a tím je kreditní karta. S naší sítí poboček jim umíme snáze nabídnout komplexnější a větší počet služeb, více produktů na klienta by pak mělo zařídit i vyšší výnos.
Jaké podmínky u vás nyní mají klienti Citi?
Abychom ukázali, že to myslíme seriózně, přebrali jsme je s tím, že jsme jim zachovali gros podmínek, na které byli v minulosti zvyklí. Časem budeme podmínky klientů Raiffky a exklientů Citi měnit, předpokládám, že k sobě budou konvergovat.
Z jakého směru?
To se nedá jasně říci. Je mnoho věcí, které chceme aplikovat z portfolia Citi na celý kmen našich klientů. Nepůjde to tedy jen jedním směrem. Chceme vždycky vybrat to nejlepší z obou bank.
Například dvouprocentní prémie z každé platební transakce Citi?
Musíme se zamyslet nad tím, do jaké míry je tento model udržitelný. Evropská unie nastavila mezibankovní poplatek na úroveň maximálně 0,2 procenta v případě debetních karet a 0,3 procenta v případě kreditek. Když mám tedy model, že klientovi z toho, co vydělám, stejnou měrou vracím, tak se musím podívat, zda je pro mě takový program ještě ekonomicky únosný. Všechny banky to musely zkorigovat, upravit tenhle model a snížit procenta, která klientům vracejí zpět v rámci věrnostních programů. Pokud na tom banka tedy nechce prodělávat.
Takže od toho plánujete třeba během letoška ustoupit?
Pravděpodobně k nějaké úpravě letos dojde.
Převzali jste Citi i se zaměstnanci, budete chtít asi využít úspory z rozsahu. V rámci integračního procesu bude zaměstnanců zřejmě přespříliš, do jaké míry plánujete propouštět?
Asi tam dojde k určitým duplicitám. My jsme většinu zaměstnanců integrovali a zavázali jsme se, že po určitou dobu se to nijak nezmění. Pokud bude poté někdo muset odejít, tak mu zcela jistě nabídneme velmi slušné podmínky.
Jaký podíl zaměstnanců bude propuštěn?
To takto nelze říci, ještě se, jak se říká, neusadil prach. Najednou jsme přidali více než sto tisíc klientů do systému, to je velký šok. Noví klienti mají nějakou dobu podstatně vyšší nároky na systém, komunikaci, informace, takže potřebujeme podstatně víc lidí na call centru, na pobočkách, všude. Teď je prostě rozvířený prach, až uvidíme, kde je ten obvyklý byznys, tak bude jasné, jaká kapacita je vlastně potřeba, tam ale ještě zdaleka nejsme.
Úplně opačný příběh je Zuno, kde integrace teprve začíná...
Ano, začíná rekontraktace. Snažíme se přesvědčit klienty Zuna, aby se stali našimi klienty ještě předtím, než Zuno zanikne. Nicméně klient Zuna má úplně jiné potřeby, požadavky a představy.
Raiffka má vlastní klienty, vzala si nové z horních pater trhu, a naopak z tržního „suterénu“, jak to ovlivní výslednou podobu obchodního modelu banky?
Musíme se s tím nějak popasovat. Každopádně máme představu, kde chceme být jako značka. Chceme být jednoznačně vnímáni jako banka pro prémiové klienty, jako jejich primární řešení pro bankovní potřeby, tam se vidíme. Když si vezmeme deal se Citi, na jedné straně tam byly tisíce klientů, kteří perfektně doplnili tento obraz, na druhé straně tisíce klientů, kteří jsou z jiného segmentu.
Budete muset klienty Zuna zřejmě vytěžit více, než jsou zvyklí.
Ano, ale tito klienti nebudou představovat pro banku takový nápor jako Citi, je to menší deal. Navíc má Zuno oficiálně skoro 100 tisíc klientů, ale zdaleka ne všichni jsou aktivní. A pro nás je na Zuno zajímavé portfolio spotřebních úvěrů, které chceme převzít, opečovávat a zvelebovat. A budeme rádi za každého klienta, který zkusí náš day to day banking.
Máte za sebou loni dva velké obchody, co bude dál?
To nevím, krom toho nám ještě Zuno sebere nějaký čas, to není zdaleka uzavřené. Tak na šest měsíců máme určitě co dělat.
Už dříve jste naznačil, že jste otevření dalším akvizicím. Máte o nich nějakou konkrétnější představu?
Ano, to je pravda. Nechtěl bych jmenovat, to by bylo velmi neslušné. Obecně by to mělo být něco přiměřeného naší velikosti a peněžence naší matky. Ale jedna věc je mít přání, a druhá to udělat. A do tanga je vždy třeba dvou.
A už jste někomu řekli ono „smím prosit“? Máte nějakou přibližnou množinu cílů?
Zatím nejsme s nikým v jednání ani na startu. Nemáme ani konkrétní cíle, ale umím si představit, že pokud by něco v nějaké rozumné velikosti bylo k mání, tak by to mohlo být zajímavé. Nyní však máme plno práce se Zuno a Citi i s konsolidačními projekty, abychom klientům nabídli konečně nové technologie.
A kdyby se vám teď otevřela možnost nějakého zajímavého obchodu, tak byste do toho šli?
Za mě ano, ale s akcionáři bych se musel ještě dohodnout, jestli to zafinancují. Já bych si dokázal představit, že bychom koupili něco dalšího.
V nízkoúrokovém prostředí se dá v bankovnictví vydělávat více třeba snižováním nákladů, je ale ještě kde škrtat?
Můžete mít projekty na sní- žení nákladů, které opakujete každých pět let. Anebo přimějete lidi v bance, což upřednostňuji, aby každý své oddělení řídil, jako kdyby to byla jeho firma, a musíte takhle nastavit i mechanismy. Aby každý myslel na to, že všechno, co má dělat, má dělat i s co nejnižšími náklady. To je otázka nastavení motivač- ních systémů i edukace, ale je to nutné proto, aby firma neměla každých pět let problém s náklady
Čeští bankéři si s oblibou a povzdechem stěžují na míru regulace. Jak její dopady na byznys vnímáte vy?
Osm roků jsem řídil banku na Slovensku, takže míra regulace v Česku mě nemůže zaskočit.
V čem bylo Slovensko horší?
V bankovní sektorové dani například. To byla katastrofa, která výrazně poškodila bankovní sektor. Pak si akcionáři řeknou, mám tedy rozvíjet byznys na Slovensku, nebo v Česku? Mám jenom jeden kapitál, oběma zemím pěkně roste HDP. Pokud se rozhodnu pro Slovensko, z každého úvěru půjde 0,2 procenta na bankovní odvod. Anebo to dám do České republiky, kde je politika i ekonomika stabilnější. Určitě tedy raději zvolím Česko a nechám byznys růst rychleji.
Myslíte si, že je v Česku reálné oživení sektorové daně?
Viděl jsem už tolik věcí v politice, že tvrdím, nikdy neříkejte nikdy. Znepokojily mě články, které se nedávno objevily v médiích. Je to úplně zcestné, a navíc zbytečné. Na Slovensku tím chtěli zalepit díru v rozpoč- tu, ale pokud má být v Česku přebytek, tak to tady vůbec nedává smysl.
| Igor Vida (49) |
| Vystudoval Elektrotechnickou fakultu Slovenské technické univerzity v Bratislavě a později také General Management Program na Harvard Business School. Kariéru v Tatra bance zahájil v roce 1992 jako vedoucí oddělení peněžních a devizových trhů. Poté působil jako ředitel odboru treasury a investičního bankovnictví. V roce 1997 se stal členem představenstva Tatra banky a od roku 2007 pak zastával pozice generálního ředitele a předsedy představenstva. Raiffeisenbank vede od dubna 2015. Je ženatý a má tři děti. |
