Agrofert je v posledních pár měsících na trhu fúzí a akvizic mimořádně aktivní. Nedávno dokončil svůj historicky největší nákup, když převzal divizi hnojiv od skupiny Borealis, a nyní finalizuje prodej chemičky Synthesia a vydavatelství Mafra. U všech těchto transakcí řídí vyjednávání na straně Agrofertu Libor Němeček, který je i členem představenstva skupiny. Němeček se v rozhovoru pro e15 vyjadřuje nejen k těmto obchodům, ale i k současným cenám v potravinářství: „Pokud se některým firmám po dlouhé době podařilo zvýšit marže v potravinářství, bylo to jen tím, že se v krizové době ukázalo, jak je to významný obor pro celou ekonomiku.“
Prodej Mafry a Synthesie je takřka hotový. Antimonopolní úřad informoval, že dal transakci kladné stanovisko. Co v tuto chvíli ještě chybí?
V Česku už je v zásadě hotovo. Úřad rozhodl, oběma stranám obchodu se podařilo odpovědět na veškeré doplňující otázky úředníků a námitky stěžovatelů a nyní jen čekáme, kdy rozhodnutí nabude právní moci. V tomto ohledu už nepředpokládáme žádné komplikace. Nyní se pozornost přesunula na Slovensko. Pokud bude stanovisko tamního úřadu opět kladné, přejdeme k vypořádání, které bude trvat řádově několik dní, maximálně pár týdnů. Doufám, že do konce února by transakce mohla být dokončena.
Zmínil jste námitky. Myslíte tím i tu mediálně propíranou námitku neznámého stěžovatele, který varoval před vazbami kupujícího Mafry a Synthesie Karla Pražáka na obžalovaného podnikatele Petra Sisáka?
Mimo jiné.
Víte, kdo ji poslal?
Můžeme se jen domýšlet. Ale víme, že se jednalo o hráče, který se pohybuje v segmentu zpracování nitrocelulózy.
Když se vrátím k samotné transakci, proč jste se vlastně rozhodli obě společnosti prodat?
U Mafry je důvod jasný. Nová zákonná úprava v kombinaci s pokračující politickou funkcí Andreje Babiše, takzvané obmyšlené osoby, nedovoluje, aby Mafra zůstala ve skupině (obmyšlený je termín pro příjemce zisků ze spravovaného majetku ve svěřenském fondu – pozn. redaktora). Nemá smysl tady vysvětlovat, že pan Babiš na řízení skupiny neměl a nemá vliv, že je řízena představenstvem, to už je passé. Zkrátka taková legislativa vznikla a my jsme se s ní museli vypořádat.
U Synthesie to byla kombinace. Jednak jsme byli osloveni se zájmem o tuto skupinu a zároveň nám ne zcela zapadala do naší byznysové struktury a vertikály. To ostatně platí i pro Mafru.
U kupujícího, tedy Pražákovy skupiny Kaprain, vnímáte v případě Synthesie větší synergie?
Dají se tam určitě najít, ale je na něm, aby konkrétní případy specifikoval. Víme, že existuje určitý překryv nebo podobnost v oblasti barviv, kde působí i Pražákova Spolchemie. Navíc chemickou divizi v Kaprainu spoluřídí pan Tamchyna, který dřív působil právě v Synthesii.
Podle mých informací se ale divizi barviv a pigmentů v Synthesii příliš nedařilo a začala ztrácet krok s konkurencí. Nebo to není pravda?
Synthesia je velmi komplexní fabrika, historicky vyráběla více než tisíc produktů. Časem se portfolio samozřejmě měnilo a redukovalo, nicméně pořád má tři hlavní výrobní divize – barviva, organickou chemii a nitrocelulózu.
Je pravda, že v poslední době se divize pigmentů a barviv stala nejmenší, ale to rozhodně neznamená, že nemá perspektivu. V minulosti jsme byli například několikrát osloveni hráči z oboru pigmentů a barviv, kteří od nás tuto divizi chtěli odkoupit, zdůrazňuji pouze tuto divizi. Nicméně připouštím, že ostatní divize byly pro akvizici Kaprainu asi klíčovější.
V tomto ohledu se mluví o tom, že Karel Pražák chce využívat hlavně divizi výroby nitrocelulózy. A to i z důvodu, že rodina již zmíněného podnikatele Sisáka se na Uherskohradišťsku zabývá výrobou munice, která se bez této nitrocelulózy neobejde. Může to tak být?
Určitě chce více využít zbylé dvě divize, tedy organickou chemii a nitrocelulózu. Je to v tuto chvíli zkrátka zajímavější byznys. Například nitrocelulóza je dnes velmi žádané zboží, protože výrobních kapacit je v Evropě i ve světě velmi omezené množství. Ale o důvodech, které zmiňujete, nic nevím. My jsme v rámci prodejního procesu požadovali, aby nám Kaprain doložil vlastnickou strukturu, zdroje financování a podobně – což je běžný proces – a mohu vás ubezpečit, že nikde jméno pana Sisáka nepadlo.
A zdroje financování tedy byly jaké?
To je zase otázka na kupujícího.
Jsou pravdivé informace, že klíčovou část vnějšího kapitálu pro koupi poskytla skupina PPF?
To, že pan Pražák s PPF dlouhodobě spolupracuje a že tam i část své kariéry působil, je veřejná informace. Ale jak je to konkrétně u tohoto obchodu, nemohu komentovat. Mohu jen říct, že stejně jako u většiny takových transakcí jsou zdroje částečně vlastní a částečně dluhové.
Je také veřejným tajemstvím, že jste byli v pokročilé fázi vyjednávání i s Czechoslovak Group. Proč to nevyšlo?
Zájemců bylo víc, to je pravda. Nicméně rozhodování je v takových případech jednoduché. Dali jsme přednost vyšší nabídce.
Jaká byla prodejní cena? Přehoupla se přes deset miliard korun?
K tomu se vyjádřit nemohu, ale určitě byla cena zajímavá. Zmíněná suma není daleko od pravdy.
Co stálo více – Synthesia, nebo Mafra?
S ohledem na ekonomickou výkonnost nepřekvapivě Synthesia. Ale i Mafra má svou hodnotu a silnou pozici na trhu. A kdybychom mohli, určitě bychom ji chtěli a troufám si říci, že i dokázali, dál rozvíjet.
Loni jste také dokončili zatím svou historicky největší akvizici, když jste za zhruba 20 miliard korun pořídili firmu na výrobu hnojiv LAT Nitrogen ze skupiny Borealis. Jak akvizici hodnotíte zpětně, daří se vám navyšovat výkonnost skupiny tak, jak jste doufali?
Na hodnocení uběhlo zatím příliš málo času. Stále ještě procházíme procesem integrace, takže rozhodně nejsme ve fázi, kdybychom už využívali veškerých plánovaných a očekávaných přínosů. To, že akvizice dává velký strategický smysl, v každém případě stále platí. Aktuální výkonnost k roku 2023 však byla značně ovlivněna loňskou náladou na celoevropském trhu, kde výrazně klesla poptávka, respektive vzrostl dovoz z mimounijních zemí. Většina evropských firem v oboru tak skončila ve ztrátě včetně LAT Nitrogen.
Když se akvizice dokončovala, psalo se, že Agrofert zdvojnásobí svou výrobu hnojiv na osm milionů tun ročně. To se povedlo?
Ano, tato transakce přibližně zdvojnásobila naši celkovou výrobní kapacitu na více než osm milionů tun hnojiv ročně. Reálná výroba za rok 2023 ale byla nižší. Příčinou této nižší výroby byla právě stagnace na trhu. Souvisí to s tím, že při současných cenách plynu je pro evropské výrobce velmi složité konkurovat zámořským výrobcům. Objemy jejich dovozů v posledních letech vzrostly o vyšší desítky procent včetně masivních dovozů z Ruska. U LAT Nitrogen se tento efekt týká především Francie, která je víc otevřená a kde produkce klesla výrazně.
To znamená, že se pokles výroby dusíku týkal více nově získaných fabrik než těch starších?
Zjednodušeně ano. Pokles u LAT Nitrogen byl relativně vyšší než u našich původních společností Agrofertu. Je to dané i jinou strategií, kterou se LAT Nitrogen řídil pod původním majitelem Borealis. My se vždycky snažíme maximalizovat výrobu a necháváme na obchodnících, aby ji prodali. Oni k tomu přistupovali jinak a vyráběli podle aktuálních objednávek. Kromě toho se na jejich loňské výrobě podepsal ještě jeden důležitý faktor, a to že v některých závodech probíhala plánovaná odstávka kvůli údržbě nebo modernizaci.
Vaše nová pozice druhého největšího výrobce dusíkatých hnojiv v Evropě ale ohrožena není? Nebo se pletu?
To pořadí je víceméně dané a očekávám, že se nějaký čas měnit nebude. Na prvním místě je s velkým náskokem norská společnost Yara a my jsme po akvizici jasně druzí. Zatímco oni mají asi třetinu trhu, my máme něco málo pod dvacet procent. Pak je polská Grupa Azoty, poté následuje skupina asi čtyř středně velkých hráčů a pak řada dalších menších výrobců.
Zmínil jste, že integrace nové společnosti stále probíhá a na řadu přínosů teprve čekáte. V jakých oblastech už naopak dokážete rozdíl pocítit?
Výrazně už je to znát třeba v logistice. Tím, že několik závodů vyrábí stejný produkt a tento počet závodů se zvýšil, můžeme logicky snížit dovozní vzdálenost k našim zákazníkům. Tím samozřejmě snižujeme náklady na dopravu, ale i zatížení životního prostředí. Postupně chceme pomocí reorganizace výroby a přenosu našeho technického know-how snížit i průměrné produkční náklady, ale to bude chvíli trvat.
Kdy budete integraci považovat za dokončenou?
Ty hlavní kroky dokončíme snad už letos. Ale aby byla integrace zcela hotová, to bude ještě nějaký čas trvat. Do plné integrace počítáme i naše investiční plány a jejich realizace bude trvat několik let.
Když se tedy vrátíme k původní otázce, kdy vyrobíte těch osm milionů tun hnojiv ročně?
To skutečně závisí především na situaci na trhu, výrobní kapacity máme i vyšší. Myslím, že v roce 2025 je to reálné.
Uvolní vám prodej Synthesie a Mafry ruce k dalším akvizicím, nebo se spíše budete ještě nějakou dobu hojit z velké akvizice divize Borealis?
Akvizice LAT Nitrogen byla skutečně významná, nicméně zdroje jsme pro ni měli zajištěné. Skutečně nemáme potřebu transakci zpětně řešit nějakou divesticí. To znamená, že myšlenkové nastavení máme stejné jako předtím. Hledáme co možná nejefektivnější využití našich prostředků. Když najdeme příležitost, která toto kritérium splňuje, jsme připraveni po ní sáhnout. Stejně tak se nebráníme divestici, když nám přestane nějaká firma zapadat do struktury a někdo nás osloví se zajímavou nabídkou.
Zmínil jste investiční plány. Blíží se nějaká významnější investice, která ještě není mediálně známá?
Například v Lovochemii uvažujeme o výstavbě nové výrobní jednotky kyseliny dusičné a to by byla skutečně investice v miliardách korun. Navíc by znamenala významné snížení uhlíkových emisí Lovochemie, protože nová jednotka by měla pracovat s prakticky nulovou emisní stopou. Ale v celém Agrofertu investujeme každoročně řádově deset miliard korun.
U velké části vašeho byznysu se minimálně v Česku pohybujete na hraně z pohledu tržní velikosti. Máte ještě kam růst, nebo musíte koukat jen do zahraničí?
Nejdřív komentář k té tržní síle. Z lokálního pohledu výrobních kapacit v České republice významnější postavení v některých oborech skutečně máme, řekněme, do třiceti procent. Na druhou stranu žádný trh není čistě národní a je třeba dodat, že soupeříme se zahraničními firmami. Tím chci říci, že regulace zkoumá koncentraci výroby na daném trhu, rozhodně se ale nedá říci, že bychom na něm měli rozhodující postavení z pohledu celkových prodejů. To je velmi posunutý význam.
Teď k té otázce. Je pravda, že antimonopolní úřad už nám v některých sektorech významněji růst doma nedovolí. A abychom kupovali menší podniky, nám nedává smysl. V tuto chvíli se tedy musíme dívat za hranice.
Můžeme čekat nějaké akvizice i v tomto roce?
Máme nějaké cíle, které analyzujeme. Konkrétnější ale být nemohu. Jen obecně zopakuji, že jako perspektivní region vnímáme jihovýchod Evropy, kde trhy, ve kterých působíme, nejsou tak zakonzervované a rozvinuté jako v západní Evropě. Vnímáme tam další potenciál růstu a konsolidace. Naposledy jsme loni na podzim koupili rumunského obchodníka s obilím East Grain, což je názorný příklad akvizic, o které stojíme. Chceme zkrátka pokračovat v oborech, které umíme, a to i za hranicemi.
Libor Němeček
- Vystudoval matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy.
- Poté pracoval jako výzkumný pracovník ekonomického ústavu AV ČR.
- Před příchodem do skupiny Agrofert působil deset let v bankovním sektoru, konrétně v Citigroup.
- V Agrofertu od října 2008 zastává pozici ředitele divize M&A a korporátního financování a člena představenstva.
- V posledních patnácti letech se podílel na všech významných investicích a divesticích skupiny.
Andrej Babiš loni v podnikovém magazínu Agrofertu zalitoval, že skupina nekoupila žádnou síť supermarketů a že v tomto ohledu jí už ujel vlak. Souhlasíte s ním?
Já si předně nemyslím, že by to i pro pana Babiše bylo takto černobílé. Ona to je velice komplexní otázka. Pokud jste významným dodavatelem řetězců, může být naopak problematické, pokud byste zároveň byl i jejich konkurentem. Agrofertu by určitě nestačilo, pokud bychom vlastnili jen jeden z řady řetězců, protože výrobu bychom potřebovali udat i jinde. Pak by hodně záleželo, jak by k nám přistupovaly zbylé supermarkety. Myslím si, že pan Babiš v rozhovoru spíše narážel na tržní sílu řetězců a jejich schopnost diktovat ceny, a to i nám jako relativně velkému dodavateli.
Kdybyste se vrátil do období, kdy o koupi řetězce Agrofert uvažoval, a měl jste informace, které máte dnes. Šel byste do toho?
K této otázce jsme se ve skupině ještě několikrát v minulosti vraceli a utvrdil jsem se v tom, že neexistuje cesta, která by byla jednoznačně správná. Agrofert s řetězcem by čelil stejným a možná větším výzvám než bez něj. Osobně bych spíš řekl, že jsme se rozhodli správně. Nyní to už ale ve skupině vůbec není tématem.
Dostali jsme se k ožehavému tématu vysokých ceny potravin. Agrofert loni na podzim napsal oficiální zprávu premiéru Petru Fialovi, že nemá jak ovlivnit cenu svých výrobků a že ji v obchodech nastavují prodejci. Vy jste před chvíli naznačil totéž. Je to ale skutečně tak?
Určitě. Myslím si, že nejlepším ukazatelem té relativní tržní síly jsou hrubé marže jednotlivých hráčů v prodejním procesu. A ten jasně ukazuje, jaké přirážky si řetězce účtují. Takových marží my jako výrobci rozhodně nedosahujeme.
Přesto řadě vašich potravinářských firem jako například Olmě, Penamu nebo Vodňanské drůbeži rostly zisky podle posledních známých výročních zpráv k roku 2022 rychleji, než rostla inflace. To přece neukazuje na to, že by řetězce vaše marže vysávaly?
Pokud se některým firmám po dlouhé době podařilo zvýšit marže v potravinářství, bylo to jen tím, že se v krizové době ukázalo, jak je to významný obor pro celou ekonomiku. Spíše bych to chápal tak, že u takových firem došlo jen k částečné nápravě dřívějších neuspokojivých výsledků. Ještě obecný komentář: Kdo v roce 2022 neudělal lepší výsledek než rok předtím, ten asi dělal něco špatně. Bez ohledu na obor podnikání. Zmíněná inflace byla tak rychlá, že musela logicky nejvíc dopadnout na spotřebitele. Ale to bylo ve všech průmyslových odvětvích stejné a je to otázka hospodářského cyklu.
Takže připouštíte, že inflace nejvíce dopadla na spotřebitele?
Ano, to nezastírám. A bude pravděpodobně bohužel chvíli trvat, než obnovený ekonomický růst následovaný růstem mezd dokáže tento propad vyrovnat.
Pokud se budeme bavit přímo o Agrofertu, bylo by zajímavé, kdyby někdo udělal srovnání výkonnosti našich firem v Česku s našimi konkurenty ve zbytku Evropy. Z toho by bylo patrné, že marže zavedených západoevropských výrobců jsou stále vyšší než u našich firem.
V Česku tedy stále nedosahujeme výkonnosti a marží, které jsou v daných oborech v Evropě obvyklé. Rád bych ale také dodal, že do výroby musíme neustále významně investovat a rozvíjet ji, jinak ztratíme konkurenceschopnost. A dlouhodobě můžete investovat jen z vytvořeného zisku, ne na dluh.
Jak to z pohledu výkonnost potravinářů vypadalo loni?
Vzhledem ke zmíněnému cyklu by to mohlo být z našeho pohledu stále dobré. Zatímco v chemii bylo už loni vidět podstatné ochlazení, potravináři si výkonnost zatím spíše udrželi. V posledních měsících je ale ten zpomalující trend znát i u nich.
Jak dnes vypadá Agrofert z hlediska důležitosti oborů, v jakých oblastech má největší tržby a zisk?
Pořád by mělo platit, že obory s relativně větší kapitálovou náročností by měly generovat vyšší marže a zisk. V praxi to znamená, že čím dál větší zastoupení má u nás chemie. Z hlediska tržeb samozřejmě vede obchod se zemědělskými komoditami, což je relativně nízkomaržové podnikání s velkými objemy. Výrobci potravin jsou někde uprostřed. A přestože chemie měla vždy kolem třetiny tržeb, často generovala i polovinu celkového konsolidovaného hrubého provozního zisku (EBITDA). Do budoucna to po akvizici LAT Nitrogen může být ještě víc, navzdory prodeji Synthesie.
Takže Agrofert bude možné nazývat chemickou skupinou?
To neříkám. Je to vertikálně integrovaná skupina, což byl vždycky náš záměr, a na tom se nic nemění. Ale pokud nějaká část začíná svou důležitostí čím dál více vyčnívat, je to určitě právě chemie. A do budoucna to bude znát ještě víc, protože v tomto oboru máme velké plány a před sebou hodně práce.
