Třicet let po celém světě pracuje pro jednu firmu, momentálně řídí globální byznys pro dceřiné společnosti v Citigroup. Největší rozdíly vidí v přístupu k času, v němž lidé definují úspěch. „V Asii se obecně bere v potaz delší časový horizont. V Japonsku je normální uspořádat poradu a probírat plán na příštích deset let. V New Yorku by se takové porady nikdo neúčastnil. Tam se soustředí na daleko kratší časové úseky,“ popisuje své zkušenosti Marc Merlino.
Z pohledu technologického vývoje to nevypadá, že by byl Západ proti Východu nějak zrychlený. Říkáte ale opak. Je to dané kulturou a historickým vývojem v daných regionech?
Tak trochu obojí. V USA je to více řízeno akciovými trhy se zhruba čtvrtletními očekáváními, Evropa je zase někde mezi USA a Asií. Větší důraz na sociální aspekty vyžaduje dlouhodobější plánování. A co se týče Asie obecně, ať už jde o Koreu, Čínu nebo Japonsko, tam se prostě z kulturních příčin uvažuje v dlouhých časových horizontech. A třeba i Češi mají, co se týká byznysu, velmi disciplinovaný přístup k dlouhodobému plánování.
Jak se teď plánuje v Londýně, kde máte druhou největší pobočku, v souvislosti s blížícím se brexitem?
Londýn je obrovský a my jsme si řekli, že tam zůstane naše regionální centrála pro oblast Evropy, Středního východu a Afriky. Nevěřím tomu, že existuje nějaké město v Evropě, které Londýn dokáže nahradit jako největší finanční centrum. Jiná města v Evropě nemají takovou kapacitu ani infrastrukturu. Odhaduji, že co bude opravdu potřeba přesunout, se přesune, ale banky budou chtít zůstat v Londýně. Kvůli jeho historickému významu, ale také třeba kvůli přísunu talentů.
Očekáváte ohledně brexitu nějaké další problémy?
Všechny banky musejí přizpůsobit nějakou část svých provozních operací. Pokud jde o Citi, přeorganizujeme náš stávající byznys ve Frankfurtu tak, abychom mohli provádět makléřské operace přímo v teritoriu EU a tím obsluhovat naše klienty sídlící v EU. Mnoho dalších finančních institucí se zachová podobně.
Berete v úvahu také možnost, že by k odchodu Británie z EU nakonec nedošlo?
To by vyžadovalo další referendum nebo další volby v příštích 18 měsících. Mám pocit, že to není moc pravděpodobné. Vůle Britů byla vyslovena a teď je potřeba se soustředit na co nejvýhodnější podmínky brexitu. Největší problém pro nás i klienty představuje nejistota. Víte, můžete dělat plány.
Naši klienti jsou velmi dobří v odhadování toho, co přinese budoucnost, protože svět se pořád mění. Výzva spočívá v nejistotě spojené s tím, jakým směrem se Británie vydá, a proto teď můžeme sledovat, jak mnoho bank přestává čekat a začíná jednat. Nevíme, jak to celé dopadne, nemůžeme si dovolit čekat, a proto přejímáme iniciativu, abychom změnu ovlivnili sami.
Kdo je v celé této situaci poražený? Jsou to klienti, byznys jako takový, nebo mladí lidé, kteří pro brexit nehlasovali?
Věřím, že většina podniků se dokáže přizpůsobit. Soucítím s mladými Brity, protože věřím tomu, že je pro Británii lepší, aby zůstala součástí EU. Kdybych se měl na celou věc podívat z ekonomického hlediska, byli by mladí lidé nejspíš první skupinou, na kterou bych se zaměřil – co to znamená pro jejich budoucnost, růst a pracovní možnosti.
Další, co hýbe světem, je Trumpovo prezidentství. Je Trump hrozbou pro mezinárodní obchod a finanční sektor?
Asi bych se neobával hrozby pro mezinárodní obchod. Americká administrativa je hodně zaměřená na obří multilaterální obchodní dohody. Domnívám se, že když se jejich vyjednávání účastnilo tolik zemí, nemusí být nutně nejvýhodnějším řešením pro USA. Vnímám ho spíš jako posun k bilaterálním obchodním jednáním.
Obává se Citibank Trumpových kroků v oblasti mezinárodní směny zboží a služeb? Mohly by nějak ovlivnit váš byznys?
Není tu nic konkrétního, čeho bychom se báli. Jeho komentáře zatím byly probyznysové. Vedly se diskuze o finanční deregulaci. Doufám, že některé finanční regulace nebudou nikdy zrušeny, protože finanční stabilita je výhodná pro každého z nás.
Myslíte si, že je pro zemi, ať už mluvíme o USA nebo o České republice, dobré, aby byl byznysmen politikem?
Záleží i na tom byznysmenovi. Spousta lidí věří, že když se ustanoví jakási třetí strana, že když přijde byznysmen, tak pomůže vybudovat konstruktivnější politické prostředí, které bude tlačit na to, aby se věci pohnuly vpřed. Rozumím tomu, proč si tolik lidí myslelo, že příchod byznysmena bude přínosem. Jedná se v poslední době o poměrně častý jev a až čas ukáže, jaká bude realita.
Trump i Mayová se snaží o návrat k tradičním oborům, Česko se snaží posunout k produkci s vyšší přidanou hodnotou...
Každá země by si měla přiznat, v čem je a není dobrá. Můj oblíbený příklad je Kostarika. Má pět milionů obyvatel, před 50 lety škrtla veškeré armádní výdaje a peníze investovala do vzdělávání. A to žijí v komplikované oblasti. Ale Kostarika je dnes významným centrem sdílených služeb pro celou Latinskou Ameriku, protože mají vzdělané a anglicky hovořící lidi, díky nimž ekonomika vzkvétá.
Zapřemýšleli o tom, v čem jsou dobří, investovali do toho a ekonomice se daří. Díky tomu i společnosti jako takové. Země se musejí vyvíjet. Opakovat stejný model, který byl úspěšný v minulosti, není cesta k úspěchu v budoucnu. Během návštěvy v Česku jsem se účastnil několika mítinků a někteří naši klienti mají v úmyslu založit centra sdílených služeb tady v České republice. Chtějí využít schopností Čechů: jazykových znalostí a technických dovedností. Využít je pro svůj byznys nejen v Česku, ale v celém regionu.
Je tohle stále konkurenční výhoda Česka? Někteří manažeři už pochybují, zda má země ještě ty tradiční plusy jako „zlaté české ručičky“, vzdělané a relativně levné lidi, častěji se dnes tvrdí, že je Česko už jen montovnou.
To si nemyslím. Uvědomte si své historicky silné stránky, ale postavte se čelem ke změně, která se nevyhnutelně blíží. Tohle je skvělá země, jsou tu talentovaní a pracovití lidé, máte úžasné dědictví těch „zlatých ručiček“.
Výzvou je tato pozitiva dále rozvíjet. Učebnice historie poskytují mnoho příkladů zemí, které se odmítly rozvíjet a pak bojovaly s velkými problémy. Takže vám radím: postarejte se o to, aby se Česká republika stále vyvíjela, podstupujte rizika, která povedou ke změnám. V této části světa mají lidé v mysli nastaven nízký práh pro riziko a selhání. Znám to, protože jsem žil dlouho v Německu.
Ale je důležité experimentovat a nechat nové obory se rozvíjet a vnímat změnu jako pozitivní přínos pro společnost, a ne jako něco špatného. Protože v mnoha zemích vnímají změny negativně a to není udržitelná strategie.
Jak velký dopad na světový byznys bude mít zvýšení úrokových sazeb ze strany Fedu nebo ECB?
Velmi výrazný. Úrokové sazby ovlivňují devizové trhy, ty ovlivňují krátkodobé toky kapitálu a investic i dlouhodobá rozhodování. Když Fed před několika lety naznačil, že uvažuje o ukončení politiky kvantitativního uvolňování, lidé si mysleli, že půjčování nízkoúročených dolarů je konec. Má to významný dopad na úrokové sazby, ale hlavně na očekávání lidí ohledně jejich vývoje. Očekávání jsou u úrokových sazeb asi stejně důležitá jako skutečná krátkodobá politika úrokových sazeb.
Stojíme i kvůli tomu na počátku další finanční krize?
Tomu osobně nevěřím. Tradiční bankovní sektor v USA, západní Evropě, Japonsku a v některých nových ekonomikách jako třeba v Číně je dobře regulovaný a kapitalizovaný. Například kapitálová přiměřenost Citi je dnes nejvyšší v historii, pokud budeme mluvit o zdraví a stabilitě. Trochu se jen bojím fintechu a celkově novinek v oblasti technologií, protože ty jsou méně regulované. Nicméně snažit se zabránit stejné krizi, jako byla ta minulá, nemusí být nejlepší strategie. Další krize je vždy úplně jiná než předchozí.
Proč se bojíte fintechu a digitálních technologií?
Nemám obavy, ale je to tak nové, mladé. Já jsem konzervativní bankéř, dělám to třicet let. Jsem přirozeně skeptický k novým, úžasným, fascinujícím a čistě pozitivním věcem. Měli bychom být opatrní, co se týká nových produktů a vývoje. S řešením problémů globálního růstu by nám měla pomoci produktivita, která dnes přichází skrze aplikace různých technologií.
A to pak přináší řadu otazníků. Třeba Uber přinesl fascinující věc: svým dětem jsem to popsal jako společnost, která vybudovala 15 miliard dolarů ze „zbytků“. Vyvinutím technologie, která poskytla spotřebitelům řešení, co chtěli. Ale jsou s tím spojené také sociální problémy, takže nikdy nic není tak jednoduché.
Ale Citi už také není jen banka. Musíte vyvíjet své vlastní technologie, anebo implementovat fintech zvenku, abyste obstáli.
My jsme banka už 205 let. Jasně, můžete argumentovat, že jsme technologická firma s bankovní licencí. Vracíme se ke svým bankovnickým kořenům, ale technologie jsou významnou součástí toho, co děláme. Nicméně děláme obojí. V Silicon Valley máme fond CitiVentures, který investuje do technologických start-upů a my pak tyto technologie využíváme v hlavním byznysu.
S kolika startupovými firmami momentálně spolupracujete?
V našem portfoliu máme momentálně 35 firem.
Citi prodala v Česku část banky, která měla na starosti spotřebitele. Hrozí odchod Citi z českého trhu úplně?
Nemáme takové plány a neumím si představit svět, ve kterém bychom je měli. Rozhodnutí prodat část našeho byznysu bylo v souladu s globálním rozhodnutím. Z padesáti zemí, kde jsme měli spotřebitelské banky, zůstalo devatenáct. Důvodem bylo hlavně to, že spotřebitelské bankovnictví se velmi rychle mění, je to velmi rozsáhlý byznys, takže toho musíte měnit hodně. Rozvoj fintechu má na tento segment největší vliv. I proto se teď zaměřujeme na institucionální byznys. O podnikání tady se snažíme uvažovat z klientské perspek tivy.
Zaměřujeme se na mezinárodní firmy, které chtějí do Česka, nebo naopak české firmy, které chtějí do světa. Nemohu jmenovat, ale například široce spolupracujeme s jedním českým klientem v Asii. Anebo naopak, když chce někdo z nadnárodních klientů do České republiky, Maďarska, Rumunska, Bulharska, pomáháme jim fungovat buď v Česku, nebo můžeme využít Prahu jako takovou centrálu pro celou Evropu.
Existuje varianta, že Citibank prodá všechny své spotřebitelské aktivity a zůstane jen u institucionálního byznysu?
Ne. Chceme i nadále rozvíjet svůj retailový byznys v zemích, které pro nás mají význam.
Kolik z výnosů globálně generuje retailový byznys a kolik institucionální?
Podle finančních výsledků za třetí čtvrtletí roku 2017 činily výnosy Citigroup globálně 18,17 miliardy dolarů, z čehož 47 procent tvořil retailový byznys a 53 procent institucionální byznys.
Máte limit, kdo může být vaším klientem?
Zaměřujeme se na firmy, které mají mezinárodní plány. V tom jsme dobří, a proto za námi firma přijde. Velikost není podstatná, ale pokud mají ambice globálního růstu a mají obchodní model, kterému věříme, tak s nimi budeme spolupracovat. Poskytujeme sice i komerční bankovnictví, ale v takovém případě mají podniky na výběr z mnoha jiných bank, my jim nemáme zase tolik co nabídnout.
| Absolvent ekonomie začal pro Citibank pracovat už v roce 1988 ve Frankfurtu, posléze se přesunul do Osla, USA, Japonska a Británie, kde pracoval na různých manažerských a řídicích pozicích. Od roku 2013 zastává funkci ředitele globálního byznysu Citigroup pro všechny dceřiné společnosti banky. Je ženatý, má tři děti. |
