Jaké má plány ČSOB Pojišťovna pro rok 2016?
Máme výhodu toho, že své klienty ve skupině ČSOB, kde je ještě krom banky také například stavební spořitelna a leasing, „známe“ lépe, než průměrná pojišťovna. Pokud klienti budou chtít, tak bychom jim měli být schopni na základě znalosti jejich spotřebitelského finančního chování jim lepší ceny. Není důvod, aby klienti, kteří mají možnost čerpat určitou cenovou výhodu, protože jsou jednoduše méně rizikoví, nečerpali. To je jedna z disrupcí, které chceme na trhu v letošním roce realizovat.
Další z našich plánů je oblast ochrany dat klientů. Práce s ochranou dat je velice důležitá jak pro bankovní prostředí, tak pro správu virtuálního světa, v němž se klienti pohybují. Rádi bychom je chránili a zároveň v případě, že se někdo snaží ochranu jejich virtuálního světa prolomit, svojí „firemní silou“ asistovat.
V rámci toho jste nedávno uvedli produkt pojištění kybernetických rizik…
Jeho kouzlo a hodnota se neskrývá v něm samotném, ale v asistenci, kterou jeho prostřednictvím chceme poskytovat. Nechceme s těmi riziky přímo obchodovat, jako to tak dělá každá pojišťovna, ale rizikům bránit i rychlou asistencí v případech, kde prevence již nelze provést.
V případech, kdy budete jenom bankou, vás ta prevence příliš nezajímá, protože následné riziko nese klient a vy mu jako banka jen pomáháte s následky, samozřejmě včetně nabídky patřičně zabezpečených komunikačních kanálů.
Ale v případě, že jste pojišťovna a vedete pojistku na vybranou pojistnou událost, tak samozřejmě máte větší motivaci, aby daná pojistka nebyla čerpána, respketive aby k pojistné události v první řadě vůbec nedošlo – víc promýšlíte ochranu a asistenci.
Přesměrování ČSOB na větší důraz na bankopojištění přišlo kdy?
První plány se objevily v roce 2014, chtěli jsme vytvořit něco jiného, než tradiční koncepční model. Vznikla kritika toho, jakým způsobem trh i my sami děláme bankopojištění. Sami sebe jsme začali kritizovat.
Měli jsme oddělenou banku od pojišťovny, dvě úplně jiné značky, dvě odlišné sítě. S bankami jsme konkurovali prostřednictvím nástrojů tradičních pro bankovnictví a s pojišťovnami prostřednictvím nástrojů tradičních pro pojišťovnictví. Nyní to chceme „prohodit“, konkurovat pojišťovnám také s využitím nástrojů typických pro bankovnictví, a naopak.
Sama změna tkví ve sblížení obou světů, pojišťovna se stává součástí skupiny ČSOB mnohem větší měrou. Jakožto člen představenstva právě toto mám na starosti.
Máte tedy pojišťováky na pobočkách banky?
Momentálně máme zhruba kolem stovky poboček banky, kde je přítomen pojišťovací expert. Pokračujeme v rozšiřování tohoto formátu, pro letošek je v plánu mít takto přeměněných 185 poboček, což samozřejmě není jen o tom opravdu „všude“ mít pojišťovacího poradce, ale třeba i ve vypracování systému dedikovaných míst. Někde i nyní používáme systém „rotujícího“ poradce, kdy jednou za určitý čas je na pobočce „pojišťovací den“.
Jako když obvodní lékaři objíždí menší obce?
Přesně tak. Pokud je v daném místě poptávka, je možné si poradce objednat. Ve městech, kde je větší poptávka, pak samozřejmě na pobočkách potkáte i více pojišťováků. Postupně studujeme statistická data a podle nich se zařizujeme. Pokud daný ředitel pobočky je například úspěšný v prodeji pojištění, dostane možnost „pořídit si“ pod sebe dalšího pojišťovacího poradce.
Momentálně jde více o investici, nebo snahu o úsporu?
Tato změna je pro nás investicí. Vyžadujeme 100% kvalifikovanost v oblasti pojištění. Samozřejmě tam máme určitou část zaměstnanců, kteří „konvertovali“, ale máme vysoké požadavky, z čehož vyplývá vysoké procento nově příchozích pojišťovacích expertů do našich barev.
Kdo nese zodpovědnost za realizaci celého konceptu?
Celá tato linie pojištění v bance je odborně řízená naším velmi úspěšným regionálním ředitelem Michalem Herzigem, který k nám přišel právě z pojišťovny.
Jak se tato změna projevila ve výsledcích pojišťovny. Celý loňský rok jste testovali tento koncept na prvních desítkách poboček…
Zvýšil se nám asi o čtyři desetiny procentního bodu podíl na trhu v okamžiku, kdy v podstatě veškerá naše konkurence stagnovala či dokonce klesala.
Kolik si chcete z trhu celkově „ukousnout“?
Momentálně máme tržní podíl 6,8 procenta, chceme desetinový tržní podíl v roce 2018. To, co nyní vidíte, je jakýsi „předkrm“, teprve začínáme růst.
Celou síť ale netlačíme přímo k finanční produkci, ale spíše ke kvalitě podpory klientů. Nechceme jít stylem „teď prodávejte tohle, protože…“. Stávalo se nám, že někdo výjimečně dobře prodával určitý typ produktu, zkoumali jsme, proč je tomu tak, protože, přiznejme si, je divné, aby v daném regionu měli klienti zájem jen o jeden typ pojistky. Zavedli jsme kvalitativní kontrolní mechanismy, které se nám ve výsledku vyplatily.
Poskočili jsme například v prodeji pravidelně placeného životního pojištění, které díky daňovým změnám nebylo tak aktivní. Jednoduše řečeno: z výsledků vidíme, že naši pojišťováci „nešli“ jen po tom, co se prodává lehce, na čem jsou větší zisky.
Rádi bychom, aby klienti začali vnímat hodnotu, kterou jim svými službami nabízíme. Abychom uměli do celého systému investovat tak, aby vše bylo relevantní pro klienty, aby ta hodnota, kterou od nás kienti dostanou, byla vždy vyšší než samotná cena produktu. To samozřemě pro nás představuje výzvu v podobě vyšší kontroly nákladů a schopnosti nabídky produktů a služeb, které toto vnímání klientů stimulují.
