Návratu do práce po rodičovské pomůže flexibilita a vyšší mzdy, říká Erika Vorlová z GasNetu
Vystudovaná psycholožka Erika Vorlová je jednou z nejvýraznějších žen českého plynárenství. Jako Chief Services Officer a členka vedení největšího tuzemského distributora plynu GasNet řídí společnost v oblasti podpůrných služeb, kam mimo jiné patří i oblast ESG a lidských zdrojů. V rozhovoru pro e15 vysvětluje, jak se může stát otázka rovnosti pohlaví jedním z hlavních témat v převážně mužské firmě a v čem je digitalizace dobrá pro komunikaci se zaměstnanci.
Práce v plynárenství je historicky mužskou doménou. Český průměr v tomto oboru je 18 procent žen, v případě GasNetu jde ale o 26 procent. V čem může být jejich větší zapojení přínosem?
Pro GasNet je to téma firemní i celospolečenské. Ve chvíli, kdy jsme se diverzitou začali více zabývat, jsme zjistili, kolik problémů v této oblasti české firmy stále mají. Podle údajů Českého statistického úřadu je neočištěný rozdíl ve mzdách 17,7 procenta v neprospěch žen, ve srovnání EU jde o osmý největší rozdíl. Současně tu stále existuje přesvědčení, že technické obory nejsou pro ženy. Přitom průzkumy ukazují, že smíšené týmy dosahují lepších výsledků a že mezi genderovou diverzitou vrcholového vedení a výkonem společnosti je významná korelace.
V oblasti ESG si necháváte zpracovat různá hodnocení. Jedním z nich je rating GRESB, který se zaměřuje na infrastrukturní firmy. V roce 2020 jste v něm v kategorii diverzity a zaměstnanců dostali jen 31,5 bodu ze 100 možných, o rok později už plný počet. V čem spočívala ta změna ve firemní politice?
Byla to pro nás tvrdá facka. Mysleli jsme, že s diverzitou umíme pracovat dobře. Považovali jsme se za otevřenou a diskutující firmu. A už v té době jsme měli například speciální programy pro naše zaměstnankyně, aby se u nás v plynárenské firmě – tedy v převážně mužském oboru – cítily dobře. Tento rating nám ale nastavil zrcadlo v tom, že pouhé zavádění workshopů nebo mentoringových programů nestačí.
Co konkrétně vám tedy nakonec v hodnocení pomohlo?
Pochopili jsme, že musíme diverzitu měřit a více se dívat na tvrdá data. Nejde jen o to mít programy podporující diverzitu, musíte vědět, jaký je jejich dopad. Dnes už tomu špatnému hodnocení rozumím.
Jednou z vašich strategií, jak zlepšovat firemní kulturu, je dotazování zaměstnanců prostřednictvím chatbota Arnolda. Jak se vám tento digitální nástroj v praxi osvědčil?
Doporučila bych ho všem. Během covidu jsme se snažili dělat průběžná šetření, jak se našim zaměstnancům daří, pomocí klasických dotazníků, ale nikoho to nebavilo. Buď jsme měli málo odpovědí, nebo nám vycházelo, že jsou všichni se vším spokojení. Což není možné. A tak jsme hledali jiný nástroj. Chatbot je skvělý v tom, že ta šetření můžeme dávkovat po tématech, nastavit si vlastní otázky i styl jazyka tak, aby tomu naši lidé opravdu rozuměli. Zaměstnanci odpovědí přímo z mobilu. Dozvídáme se tak zajímavé údaje o tom, co se děje ve firmě.
Můžete uvést příklad?
Velké ponaučení pro nás přišlo v oblasti genderové nerovnosti. Když jsme se našich žen v GasNetu ptali, co jim chybí, byla to třeba možnost osobního rozvoje. To jsme zpočátku nechápali, protože programů měl GasNet hodně. Museli jsme se tomu tématu začít věnovat víc, abychom zjistili, že o těch možnostech ženy buď nevědí, nebo že jim v účasti na školení brání to, že pak svoji práci musejí dodělat jindy. Což je pro ně s dalšími závazky nereálné. Takže všechno je to o zpětné vazbě a o nastavování ideální struktury pro danou firmu.
Zaznamenali jste také nějaké podněty týkající se diskriminace?
Bohužel ano, s nějakou formou diskriminačního chování ze strany kolegů se u nás setkalo kolem 20 procent žen. Takové zjištění pro nás bylo velmi zraňující. Když jsme se snažili na ten problém podívat hlouběji, zjistili jsme, že jde hlavně o nevhodné poznámky. Ty se mohou zdát nevinné, ale pro některé ženy mohou být bolestivé.
O jaké poznámky šlo nejčastěji?
Některé naše těhotné zaměstnankyně se setkaly s tím, že je kolegové vyřazovali z nových projektů. A nešlo o to, že by se jich účastnit nesměly. Spíš někde zaslechly, že je zbytečné, aby na schůzky chodily, protože v době realizace projektu už budou na mateřské. Nebo že nemá smysl kolegyním s malými dětmi nabízet práci, protože na to nebudou mít čas. Nechme tohle rozhodnutí na ženách, ony moc dobře vědí, jakou mají kapacitu. A i před odchodem na mateřskou přispívají svými nápady, chtějí být aktivní.
Jaké mohou mít takové poznámky vliv na další zapojení žen do chodu firmy?
Mohou mít pocit, že už se s nimi po rodičovské nepočítá. Pokud se přesto do práce vrátí, mohou narazit na další problémy. Například na nedostatečnou časovou flexibilitu nebo na neexistující valorizaci mzdy. Za dobu jejich absence, což může být i několik let, se totiž pravděpodobně odměny ve firmě zvednou. A ti rodiče, kteří se vracejí zpět, dostanou původní mzdu, která může být v porovnání s ostatními mnohem nižší. Proto jsme loni valorizaci zavedli. Konkrétnímu zaměstnanci vracejícímu se do GasNetu původní mzdu přepočítáme na takzvaný pravděpodobný výdělek, který zahrnuje veškerá průměrná navýšení mzdy za dobu rodičovské dovolené.
Průzkumy ukazují, že rozdíl ve mzdách mužů a žen souvisí mimo jiné s tím, že se ženy bojí u výběrového řízení ozvat a říct si o vyšší odměnu. V čem tato obava může spočívat?
Stále je tu stereotyp vnímání dravosti u žen a mužů. Zatímco u mužů obvykle takové chování podporujeme a vnímáme ho jako lídrovství, u žen se snažíme ho potlačit, aby nebyly vnímány jako přehnané kariéristky. Ženy jsou tak často ochotné za nižší mzdu pracovat jednoduše proto, že tu práci chtějí. A doufají, že se časem vypracují. Ne vždy u výběrového řízení dostatečně nacení svou hodnotu. Je ale nutné říct, že nejde jen o stereotypy směrem k ženám od mužů, i ženy si mezi sebou škodí.
Jak v takové situaci ženám pomoci, aby si o vyšší mzdu nebály říct?
Ačkoliv nejsem zastáncem řešení problémů ze strany vedení, pak v tomto případě je to potřeba. V GasNetu máme jasně stanovená mzdová rozmezí a pod něj nemůžeme u žádné pozice jít. Při náboru tak všichni rekrutéři vědí, na kolik má zájemce o práci nárok.
Jako první v české energetice jste se v roce 2022 stali signatářem Women’s Empowerment Principles a zavázali jste se podporovat diverzitu a férovost podle principů OSN. Bylo toto signatářství součástí strategie, jak zvýšit hodnocení v oblasti ESG a nerovnosti pohlaví?
Bylo to spíš naopak. S Business and Professional Women (PBW) spolupracujeme delší dobu, pravidelně se účastníme konference Equal Pay Day a tato organizace nám velice pomohla s metodikou, abychom nedělali pouze programy „holky sobě“. To může ve firmách vyvolávat zbytečné emoce a já to chápu. A tak když jsme se od prezidentky BPW Lenky Šťastné o takových principech dozvěděli, řekli jsme si proč ne. Většinu z nich už jsme totiž naplňovali.
Máte nějaký osvědčený postup, jak téma rovnosti pohlaví ve firmě otevřít bez zbytečného víření emocí?
Pro nás nebyl problém to zaměstnancům vysvětlit. Je to určitě tím, že jsme nepřišli zničehonic a nezačali zavádět nějaká nová pravidla. Naopak, už jsme na tématu diverzity pracovali delší dobu, naši zaměstnanci toho často byli součástí. Je ale potřeba si říct, že neřešíme pouze diverzitu pohlaví. Téma pojímáme komplexně, různorodost řešíme i v oblasti regionů či věku. Velká část našich zaměstnanců je u nás celý svůj život a nyní se blíží důchodu.
Jak to jde dohromady s novými mladšími zaměstnanci, které nabíráte?
Někteří samozřejmě nastupují, aby nahradili ty, kteří budou odcházet do důchodu. Někteří noví zaměstnanci ale přicházejí, aby otevírali nová témata – například biometan nebo vodík či digitalizaci. Snažíme se přinést nové know-how. S věkovými rozdíly souvisejí například i požadavky na časovou flexibilitu nebo i takové zdánlivé banality jako jiný slovník. A ti kolegové mezi sebou musejí spolupracovat. Takže i to je pro nás téma. A v neposlední řadě se díváme na takzvanou sendvičovou generaci, což jsou lidé, kteří se současně starají o svoje děti a o svoje rodiče.
Když se ještě vrátíme k workshopům a mentoringu, osvědčují se vám více programy určené všem, nebo naopak pouze pro určité skupiny?
Zjistili jsme, že občas to jinak než rozděleně nejde. Například děláme cvičení defenzivní jízdy na polygonu pro naše zaměstnance a vždycky jsme je dělali namíchané. Přijedete autem a od lektora dostáváte vysílačkou pokyny, co máte v autě dělat. Ženy nám pak v průzkumu prostřednictvím Arnolda řekly, že by si chtěly vyzkoušet tento kurz zvlášť. Některé se totiž ve smíšené skupině necítily úplně dobře. Měly zkrátka jiné potřeby a stály o to, aby se tomu přizpůsobil i přístup lektora. A to jsou věci, které nám hned nedošly. Že sice musíme podporovat rovný přístup, ale v některých věcech to úplně nejde a musíme naslouchat potřebám jednotlivých skupin zaměstnanců.
