Tradiční Plzeňská strojírna Škoda Transportation, nově pod vlivem skupiny PPF nejbohatšího Čecha Petra Kellnera, se chce dál soustředit na výrobu příměstských vlaků, tramvají, souprav metra nebo i elektrobusů. Plánuje však výrazně navýšit svůj obrat především díky zakázkám v zahraničí. „Zajímá nás hlavně Turecko, Amerika a Rusko,“ říká šéf Škody Transportation Petr Brzezina. Toho si do firmy přivedl právě nový vlastník. A společně připravili pětiletý rozvojový plán.
Ve Škodě jste rok a půl, co vás na nové adrese nejvíce překvapilo?
Nepřišel jsem do úplně nového prostředí, dříve jsem pracoval v českém Alstomu, který mimo jiné vyrábí kolejová vozidla, na starost jsem měl i segment dopravy. Škodu znám jako každý Čech, tedy odmalička. Věděl jsem, do čeho jdu, značka je známá po celém světě. Samozřejmě jsem se musel seznámit s chodem firmy, potřebné prvotní kroky jsem diskutoval s akcionářem. Poté, co jsme převzali firmu, jsme okamžitě začali pracovat na přeměně společnosti.
Lze říci, že je po roce a půl tato přeměna dokončena?
Nikdy neskončí. Ten proces reflektuje stav firmy, okolní svět i trh. A to se neustále mění. Během prvního stabilizačního roku jsme provedli strukturální změny. Nejdůležitější bylo zavedení skupinového řízení – identifikovali a začali jsme využívat synergie uvnitř firmy, která má třináct dceřiných společností. Začali jsme řídit Škodu tak, aby se synergie využily. Provedli jsme i nutné personální změny. Máme tři hlavní organizační pilíře. Obchod, který připravuje nabídky a komunikuje se zákazníky. Realizaci, jež uskutečňuje zakázky. A servis, který žije se zákazníkem po zprovoznění vozidel. Na těchto základních kamenech stavíme.
Je pro obchodní sekci snazší získávat zakázky v zahraničí, zpřístupňuje se evropský trh?
V rámci Evropské unie určitě ano. Evropa se hodně sjednocuje. Podíl našich tržeb ze zahraničí se pohybuje kolem šedesáti procent. Působíme i na asijských trzích, díváme se také na Ameriku, Rusko. Měli jsme i nabídky na africký kontinent. Nejdůležitější je ale domácí český a slovenský trh. Za domácí trh považujeme i Finsko od okamžiku akvizice tamního výrobce tramvají a vlaků Transtech.
Do jaké míry vám pomáhá uzavírat obchody ten fakt, že firma patří skupině o síle PPF?
Důvěra v dodavatele je založena na mnoha faktorech – mezi ně patří i vlastník. Do obchodů nám akcionář nemluví. Stanovili jsme si pětiletý plán a strategii růstu, museli jsme stabilizovat způsob financování celé skupiny. V tom hrál akcionář podstatnou roli, finanční sektor je jeho doména. Další fází je zajištění budoucích zakázek. Od převzetí Škody loni v dubnu jsme podepsali zakázky za přibližně třicet miliard korun. Máme několik scénářů růstu. V rámci toho organického se chceme do pěti let dostat na roční obrat dvaceti miliard. Naše kapacita a trh, které vidíme, to umožňují. V posledních letech jsme na úrovni jedenáct, dvanáct miliard. Předpokladem k dosažení našeho cíle je průměrné získání nových zakázek za 20 miliard ročně. Současný vývoj podepsaných zakázek nám tento předpoklad potvrzuje. Mohou nastat i alternativní scénáře, jak se v růstu posunout ještě dál, například formou akvizic nebo investic do společných podniků. Pro tuto novou strategii máme od akcionáře PPF plnou podporu. Vyžádá si to investice.
Kam je směřujete a v jaké výši?
Ročně investujeme asi miliardu korun. Peníze jdou do vývoje, do nových produktů, do větší efektivity výrobní kapacity, do digitalizace informačních systémů.
Tento článek je součástí balíčku PREMIUM.
Odemkněte si exkluzivní obsah a videa!
