Martin Záklasník, někdejší velká ryba českého byznysu, ve své nové roli uvažuje nad kouzlem i pastmi korporátního světa, nepřetržitým voláním změn i nad potupnými konci špatných leaderů. V rozhovoru pro e15 magazín mluví také o radosti napříč všemi generacemi. „Přese všechno mají pro mě korporace velkou přitažlivost, protože sice pozvolna, ale nakonec důrazně prosazují aktuální témata včetně těch společenských,“ říká kouč, který pomáhá zlidšťovat vedení firem.
Připomíná to kruhovou trasu s překvapivým protnutím. Martin Záklasník na čas odešel ze světa velkého byznysu, aby se do něj vrátil v nové roli. Někdejší CEO a předseda představenstva české pobočky energetického gigantu E.ON v roce 2021 předal svou agendu, dal si pár měsíců volno, absolvoval výcvik v koučinku, odjel na jazykovou školu do Španělska a pak se svému výchozímu bodu začal přibližovat z nového úhlu. Založil společnost Sinlei (Singularity Leadership Institute) a prostřednictvím seminářů, kurzů nebo přednášek pomáhá zlidšťovat vedení společností i firemní prostředí. Což je užitečná, praktická, ale pravděpodobně nekonečná mise. Jaké jsou české společnosti z hlediska firemní kultury a co vlastně znamená stát se jejich součástí?
O čem jste přemýšlel, když jste před lety vyklidil ředitelskou kancelář a vyšel na chodník? Měl jste od začátku jasný plán, nebo jste „nevytahoval trávu ze země“?
Cítil jsem, že se uzavřela jedna kapitola mého života a že začíná nová. A velmi jsem se těšil na ten sabatikl. Všem ho vřele doporučuju. A docela mě překvapilo, že během těch pár měsíců jsem si ujasnil víc to, co nechci, než to, co chci.
A co jste tedy nechtěl?
Určitě jsem nechtěl dělat něco, kde bych neměl vliv na věci. To, co chci, jsem rámcově věděl, ale zkonkretizoval jsem to až po návratu.
Většinu svého profesního života jste strávil v korporátech. Teď do nich přicházíte zvenčí. Po čem se vám stýská, a co vám naopak nechybí?
Nejvíc se mi stýskalo po lidech, protože nejsem vlk samotář. A korporace mají v byznysu škálovatelnost a svou vlastní mohutnost, neboli když něco uděláte dobře, tak to má silný dopad. Rozhodně mi ale nechybí rozhodovací mechanismy, a hlavně jejich délka. A taky firemní politikaření.
Co jste se o sobě a firemním životě naučil ještě jako součást byznysu a co teď jako člověk zvenčí, který se snaží něco změnit?
Ujasnil jsem si, že pro firmy je nejdůležitější a nadčasové téma nepřetržitost změn a jak se s nimi vypořádat. A že úspěšní lídři dokážou v tomhle procesu podchytit i emoční stránku lidí. Protože jedna věc je změny jim vysvětlit a druhá pracovat s jejich strachem, úzkostmi a obavami. Navíc změna musí probíhat evolučně, aby byla trvalá, takže jsem musel krotit svou netrpělivost. Teď zvnějšku pozoruju, jak velký je nevyužitý lidský potenciál v řadě firem – někteří zaměstnanci se prostě vnitřně vypnuli a jen tam docházejí. Kdyby je firmy dokázaly nastartovat, jejich produktivitu by to významně zvýšilo.
Velké společnosti mívají svou mytologii, což někdy pro zaměstnance vypadá jako druhé občanství s právy a povinnostmi – firma se o vás postará jako „velká matka“, ale zároveň musíte dodržovat její vnitřní zákony a nezpochybňovat její hodnoty. Co je to vlastně za vztah? Co s nafasováním vstupní karty získáváte a s čím se musíte rozloučit? S kartou získáte přístup do jakéhosi klubu, který má svá pravidla a hodnoty. Což je v pořádku. Problémem někdy bývá to, že skutečná pravidla a hodnoty nejsou napsané na zdech, a to může vést k deziluzi a demotivaci. S kartou získáte i finanční stabilitu, každý měsíc vám prostě přijde výplata. Pokud chcete, můžete se schovat do anonymity. Ztratíte se v davu a do jisté míry se vaše zodpovědnost rozmělní: Vždycky můžete říct, proč to nešlo. A rozloučit se musíte s potřebou dělat věci po svém a rychle. Přesto mají pro mě korporace velkou přitažlivost, protože sice pozvolna, ale nakonec důrazně prosazují aktuální témata včetně těch společenských.
Jakou úlohu byste v tomhle společném příběhu přisoudil leaderům v nejvyšším vedení, střednímu managementu a řadovým zaměstnancům?
Nejvyšší leader v ideálním případě přinese vizi a hodnoty a svým chování vzbuzuje důvěru. Zbytek firmy má přirozenou tendenci tohle replikovat. Kdo to ale skutečně odpracuje, je střední management, což se často podceňuje. Musí vytvářet psychologické bezpečí pro zaměstnance neboli skutečné odborníky, protože právě ti leaderovu vizi naplní. Top management je tedy něco jako „odbržďovatel“ změny, střední management ji umožní – anebo taky ne – a zaměstnanci by ji měli dodat v konkrétní podobě.
To zní jako ideální představa, ale funguje i v praxi? Jaké druhy vnitřního uspořádání firem jste v Česku poznal? Diktatury? Utopistické spolky? Demokracie? Anarchistické buňky? A cítíte ještě někde dozvuky socialismu?
Firmy vždycky budou odrazem společnosti, v níž existují. Najdete tu v zásadě všechno. Zajímavé je, že v sobě stále ještě neseme ze setrvačnosti hierarchickou firemní kulturu z dob průmyslové revoluce. Tehdy to tak být muselo. Třeba na počátku 20. století ve Fordových závodech řídilo celou tu firmu pár klíčových lidí, protože svět zůstával dvacet třicet let víceméně stejný. Teď se ale významně zrychlil, setkáváme se s problémy, které jsme předtím nikdy neřešili. Často si potřeby změny všimne operátorka na call centru – nad níž je ale deset linií řízení! Nápady a podněty dnes často přicházejí zespoda, takže hierarchie už přestává mít smysl. K tomu ale potřebujete velkou míru psychologického bezpečí.
Tento článek je součástí balíčku PREMIUM.
Odemkněte si exkluzivní obsah a videa!
