Průměrné stáří českých aut kolem čtrnácti let je brutální a nikdy se s tím nepovedlo podstatněji zahýbat, počty ojetin se nesnižují, říká spolumajitel pojišťovny Direct Pavel Řehák. Tuzemské pojišťovny zaměřené na neživotní pojištění mají nyní docela těžký život: škody rostou, ceny pojistek moc ne a společnosti nemají kde zhodnocovat peníze.
Váš investiční fond Vigo Investments koupil přede dvěma lety českou dceru slovinské pojišťovny Triglav. Proč jste ji pak přejmenovali na Direct? (Direct bylo jméno pojišťovny, která v roce 2012 opustila trh – pozn. red.)
Protože jsme chtěli ušetřit dva roky času.
To jste koupili jen ochranné známky?
Ano. Diskuze s britským vlastníkem Direktu o případné koupi přišla o dva měsíce později, než měla přijít. Proces její likvidace byl už v tu chvíli neodvolatelný, nedávalo to smysl. Tak jsme se alespoň podívali na to, která aktiva mají hodnotu s potenciálem případného využití. Došli jsme k tomu, že to je brand a pár dalších věcí, jež jsme koupili, vše ostatní si majitel dolikvidoval. Nám to ušetřilo obrovský čas a úsilí. Do brandu Direktu byla historicky investována skoro miliarda korun. Neříkám, že je značka pořád tak silná, jako když se do ní lilo sto milionů korun ročně. Museli jsme vysvětlovat, že nejsme ten původní Direct, který tu fungoval, ale to trvalo tak půl roku. Teď už nic vysvětlovat nemusíme.
Byl to risk, oživit značku likvidované firmy?
Byl, ale tato potenciálně negativní nálepka byla výrazně slabší než ostatní pozitivní asociace spojené se značkou, tedy přímost, přátelskost a jednoduchost. Brand strašně dobře souzněl s tím, na čem jsme chtěli stavět. Fungovalo to také dovnitř firmy, protože slovo direct je super. Rezonovalo to i v některých bývalých klientech i zaměstnancích pojišťovny.
Nedávno jste uvedl, že český pojistný trh, respektive trh s neživotním pojištěním je v těžké situaci, protože náklady rostou rychleji než jeho výkon. Odkdy a proč tomu tak je?
Trvá to od roku 2007. Od té doby prudce klesají ceny povinného ručení. Mezi roky 2007 a 2010 se snížily o 28 procent. To je cenová válka jako blázen. Počet aut rostl, škody byly stabilní nebo se zvyšovaly. Povinné ručení přitom mělo zhruba padesátiprocentní podíl na zisku neživotního pojištění. Trh se začal otáčet do růstu až od roku 2013, jenže škody rostou stále rychleji. Průměrná cena povinného ručení stagnuje a škody na zdraví při závažných nehodách kvůli novému občanskému zákoníku rostou. Na některých zahraničních trzích pojišťovny dokázaly žít i s tím, že nevydělávaly na rozdílu mezi pojistným a náklady na plnění, ale vydělávaly na rezervách. Teď pojišťovny nemají kam investovat, takže sedí na penězích.
I deník E15 nedávno psal, že pojišťovny kvůli umisťování investic skupují nemovitosti. Také vyhledáváte takové možnosti?
V portfoliu teď nemovitosti nemáme, historicky jsme byli poměrně konzervativně zainvestovaní. Reality jsou asi jedna z mála oblastí, která dává smysl. Strašně těžko se hledají finanční nástroje, které jsou v rámci existující regulace možné a zároveň generují alespoň nějaký výnos. Většina aktiv pojišťoven je ve státních dluhopisech, které teď nesou záporný výnos.
Není největším problémem pro trh pojištění vozidel spíše starý vozový park?
Co jsem v pojišťovnictví, stále se hovoří o tom, že v Česku jsou auta stará. Průměrné stáří kolem čtrnácti let je brutální a nikdy se s tím nepovedlo podstatněji zahýbat. Když se podíváme na to, co do systému přitéká, tak individuální importy, tedy dovozy ojetých aut většinou z Německa, jsou podobné jako prodeje nových aut. Takže ten mix se nemění, počty ojetin se nesnižují. Občas se zvedá politické téma zavedení ekologické daně na stará auta.
Pomohlo by to pojišťovnám?
Pomohlo by to pojistnému trhu z hlediska stability, protože nová auta jsou bezpečnější, následky nehod ve starých autech jsou násobně horší. Řeknu konkrétní příklad – měli jsme pojistnou událost, kdy kamion hrnul auto před sebou. To auto se nekutálelo, bylo jen mírně pomačkané. Řidič bouchl hlavou o bok auta, neměl tam airbag a dnes je z něho kvadruplegik. Přitom to byla úplná blbost, jen auto nebylo tak bezpečné, aby zmíněný střet zvládlo. Taková věc se stane ve felicii či nedejbože ve stodvacítce, v nové octavii by se to spíše nestalo. Náklady na pojistná plnění jsou taženy škodami ze závažných zranění.
Když jste pojišťovnu kupovali, říkal jste, že chcete mít do dvou let polovinu byznysu z jiných pojistek než z aut…
Ještě tam nejsme.
Změnil se plán?
Ne. Teď nám ale vlastně dělá radost, že v autech rosteme mnohem rychleji, než jsme čekali. Kdybych vzal počet aut, která nám každý měsíc přitékají do portfolia, a toto číslo zmrazil, jsme za dva roky pětkrát tak velká pojišťovna. Máme tedy obrovský přítok hlavně retailových vozů (od soukromých zákazníků, ne firem – pozn. red.), což nám dělá radost. Na druhé straně se nám nedaří měnit podíl mezi autovým a neautovým byznysem. Co se týče celkového růstu, je to pak velká výzva pro ostatní oblasti, jako je pojištění domácnosti a staveb, průmyslového majetku, firem a podobně.
Po vašem vstupu do Triglavu došlo k výraznému poklesu pojistného kmene. Pak jste se zase zhoupli a rostete. Čeho jste se zbavovali?
Triglav měl v roce 2013 zhruba 720 milionů korun v portfoliu. Než jsme jej koupili, klesl na zhruba šest set milionů a v půlce roku 2015, kdy byla schválena transakce, jsme portfolio čistili dál. Primárně jsme řešili flotilová pojištění. Dám příklad. Vyberete od firmy deset milionů korun na pojištění, což představuje třeba tři tisíce pojištěných aut. Každý rok vyberete tuto částku, ale na škodách zaplatíte třicet až čtyřicet milionů korun. Taková flotila je systematicky špatná. Byli tam řidiči, kteří měli třeba dvanáct pojistných událostí za rok. Každý měsíc bouračku. Takže jsme měli tři možnosti: buď se musela flotila začít chovat jinak, nebo jim brutálně zvýšit cenu či zrušit pojistku. Toto jsme dělali.
Kdo je obecně pro pojišťovnu lepším klientem, soukromý majitel vozu, nebo firma?
V průměru je méně rizikový retailový klient.
Člověk by čekal spíše opak, když mají firemní flotily nová auta…
Ale jezdí mnohem více kilometrů a řidiči se o vozidla trošku méně starají. Jestli to odřu nebo neodřu, neřeším, je to firemní auto. Takový řidič najezdí třicet tisíc kilometrů ročně, soukromý patnáct. Už jen tím počtem kilometrů je pravděpodobnější, že se něco stane. Firemní řidiči často jezdí ve špičkách. Specialitou českého trhu je škoda na čelním skle. Zahnuté přední sklo kamionu může přijít na sto tisíc korun, stačí jeden kamínek.
Jaký máte podíl retailových pojistek a flotil?
Řekl bych tři čtvrtiny retail a čtvrtina firemních rizik.
Direct rychle roste, na letošek plánujete třičtvrtěmiliardové portfolio. Jaký máte cíl podílu na trhu?
Nemáme cíl. Na druhé straně to, že rosteme, znamená, že rezonujeme s partnery a klienty. V horizontu dvou let budeme na dvou až dvou a půl miliardách korun, což je pětinásobek proti našemu začátku. A to za předpokladu, že bychom dělali jen to, co děláme teď. V případě inovací to může vypadat jinak. Ale nechceme, aby cílem bylo číslo, ale abychom dělali dobrou pojišťovnu. Abychom se o klienta uměli perfektně postarat. To bude i dlouhodobě ekonomicky udržitelné a i růst přijde.
Máte i vlastní obchodníky, nebo jenom makléře?
Máme malý podíl svých poboček, ale primárním distribučním kanálem jsou makléři. Máme tedy dvojí klienty, koncového zákazníka a makléře.
A podíl mezi obchody sjednanými napřímo a makléři?
Napřímo, tedy přes internet a pobočky, sjednáme zhruba dvacet procent.
Vaše pojišťovna na sebe v létě upozornila akcí, kdy na pražské hlavní nádraží postavila skleněnou lednici a nechala v ní kazit jídlo. Kolik vám to přineslo klientů?
Cílem nebyl růst klientely, byť několik tisícovek přišlo. Chtěli jsme si pár věcí vyzkoušet a jít za hranici normálních způsobů propagace a také upozornit na náš nový produkt pojištění domácností, což se hodilo, protože byly dovolené a bylo vedro. Byla to trochu hra a také jsme chtěli ukázat, že v pojištění umíme dělat různé věci. Měli jsme spoustu hezkých diskuzí uvnitř firmy i na sociálních sítích. A musím říci, že i já jsem se dozvěděl o jídle dost věcí. Největší poučení pro nás bylo, že se dá rozumně a levně zaujmout zajímavým tématem.
| Vystudoval mezinárodní obchod na VŠE, titul MBA získal na Northwestern University. Od poloviny devadesátých let se věnoval poradenství v zahraničním obchodě, podnikal také v rodinné firmě. V roce 1999 přišel do McKinsey & Company, kde sedm let působil v poradenských rolích. V letech 2006 až 2010 byl náměstkem generálního ředitele České pojišťovny. Tři roky pak byl jejím generálním ředitelem. V roce 2013 s partnery založil Vigo Investments, která o rok později koupila tuzemskou dceru slovinské pojišťovny Triglav. Loni pojišťovna změnila název na Direct. |
