Když umíte prodávat, začněte vyrábět. Nikdy naopak, říká Pavel Král, společník a jednatel B2B Partner

Hlavním zdrojem růstu v sektoru vybavení pro kanceláře, dílny a sklady je neustálé zvyšování úrovně služeb. „Možnosti inovací jsou omezené,“ říká společník a jednatel společnosti B2B Partner Pavel Král. Za brzdu rozvoje označuje stále větší tlak na zavádění dalších a dalších povinností.

Co je ve vašem oboru právě teď největší výzvou?

Je to jeden z nejzajímavějších oborů, který jsem měl za svou kariéru možnost poznat. V jakémkoliv oboru, ať vyrábíte cukr, reklamu, nebo cokoliv jiného, potřebujete někoho, kdo to prodá. Lidé tam pracují s nízkými maržemi, se kterými musí bojovat o trh. Potřebují dealery, protože ten, kdo vyrábí, obvykle není schopen dost dobře prodávat tolik, aby to bylo podstatné. Když umíte prodávat, pak začněte vyrábět, nikdy naopak.

Co je klíčové pro úspěch?

Rychlost a kvalita. Když plníte rychle, všichni jsou spokojeni. Zvlášť když vznikne problém a vy ho do tří dnů vyřešíte.

Jak ovlivňuje poptávku vytváření sdílených pracovních míst, tlak na udržitelnost a podobné aktuální trendy?

Covid vyvolal vlnu home office a dnes spousta firem neví, co s tím. Chce ho zrušit, ale nejde to. Totéž platí o sdílených kancelářích. Jsou obory, kde práce z domova funguje. Ať chcete, nebo ne, jsme jenom lidé, takže doma toho uděláme míň než v práci.

Možná, že někde se home office a sdílené kanceláře chytly. Byl tady velký boom ve sdílených skříňkách na osobní věci, sdílených psacích stolech, to znamená i ve sdíleném připojení do sítí... Ale podle našich prodejů se to nakonec nechytlo. Takže v tom žádný velký trend nevidím. Firma, která chce snížit náklady, a nasdílí 50 míst pro 100 lidí, musí mít navíc také další, jiné náklady, které by jinak neměla.

Od covidu je jednou z velkých otázek, zda držet zboží na skladě, nebo je přebírat až podle objednávek. Když jste hovořil o krátkých dodacích lhůtách, zdá se, že u vás je odpověď jednoznačná.

Jsme jako malé děti a všechno chceme hned. Ve firemním sektoru jsou referenti, kteří dostanou úkol od nadřízených a musí ho rychle vyřešit. Vím, jak jsem sám netrpělivý. Když něco vymyslím, chci to realizovat nejlépe ihned.

Samozřejmě, něco jiného je složité technické vybavení. Ale spotřební zboží, mezi které počítám třeba regál, psací stůl nebo kancelářskou židli, by mělo být skladem.

V čem spočívá váš vývoj, pokud se poptávka zas tak moc nemění?

Snažíme se zboží inovovat. Nové modely, nové funkčnosti... Ale hlavním trendem v našem oboru je neustálé zvyšování úrovně služeb. Možnosti inovací jsou omezené.

Takže rozvoj služeb je generátorem růstu?

Ano, to určitě, šířka našeho sortimentu ani jinou možnost nedává. Co nás brzdí je větší a větší tlak na zavádění dalších a dalších povinností, které musíme plnit ze zákona, jako například evidence obalů, nově ESG, EUDR a tak podobně. Ono to není problém sám o sobě, jde o to, že máme pobočky v dalších státech, kde se to dělá jinak, v Německu, a hlavně v Rakousku. Polsko a Slovensko je už menší problém. Takže Evropská unie nám to nesjednotila, naopak, vše děláme vícekrát.

Co vás ještě trápí?

Už není takový zájem o práci, vše směřuje k orientaci na osobnost a volný čas zaměstnance. To samo o sobě špatné samozřejmě není, jen je občas třeba zaměstnavateli ve výjimečných případech také pomoct, tam je ale zájem jen od stále stejných kolegů, většinu to nezajímá.

Je to generační, anebo spíš tím, že už se máme dobře?

Nemyslím si, že to je generační. Myslím si, že se lidé mají dobře, i když to slovo je relativní.

Kde podle vás firmy dělají při nákupu nábytku a vybavení největší chyby?

My se s firmami do kontaktu moc nedostáváme. Do výběrových řízení nechodíme.  Máme v průměru 1500 zakázek denně, takže je pro nás neekonomické věnovat se výběrovým řízením ve větším formátu. Naše strategie je být tady – chceš to, dostaneš to zítra.

Má smysl udržovat hodně širokou nabídku?

Široký výběr je určitě dobrý. Čím širší nabídka, tím větší prodej, větší obrat, větší zisk. Není to ale tak, že bychom prodávali stejnou věc, akorát s minimálními rozdíly. Když budete mít patnáct barev, tak zjistíte, že prodáváte černou, modrou a ty ostatní představují třeba půl procenta z celkového prodeje.

Dneska nabízíme přes sto typů židlí, přičemž mezi nimi existují funkční rozdíly. Když potřebujete židli do buňky pro ranní rozdělení stavebních deníků, tak bude stát pětistovku, protože se po té stavbě vyhodí. Zatímco židle do zasedačky miliardové akciovky může stát dvacet, třicet i čtyřicet tisíc. A mezitím je těch druhů strašně moc.

Kolik prodáte ročně třeba oněch kancelářských židlí?

Asi tak 240 tisíc.

Když mluvíme o prodejích, pociťujete nějaké ochlazení, tak jako některé jiné obory?

Německo nám letos jde o 36 procent nahoru. Přitom všichni tvrdí, že je tam ochlazení. Slovensko jde o 15 procent dolů, Polsko stagnuje, v Čechách jdeme nahoru asi o 10 procent. Takže bych řekl, že vlastně nevím.

K čemu vám pomáhají certifikáty od Dun & Bradstreet?

Určitě nám dávají možnost deklarovat svou kvalitu před zákazníkem. Můžeme ukázat, že jsme opravdu seriózní firma, protože ukazují na finanční stabilitu a celkovou kondici. Jsem za to rád.

Existuje ale ještě jedna věc od Dun & Bradstreet, která je pro nás hodně důležitá, a sice databáze, respektive certifikace solventnosti našich zákazníků.

Jak to funguje?

Máme ji propojenou s naším ERP systémem, takže každá pracovnice na prodeji vidí, jestli může poslat zboží a vystavit fakturu. Tohle nám neskutečně pomáhá. Možná i díky tomu se naše cash flow drží tak, že nemáme žádný problém s financemi.