Náklady související se spojením Raiffeisenbank s Equa Bank vyjdou na miliardu. Deníku E15 to v rozhovoru řekl generální ředitel Raiffeisenbank Igor Vida. Od nákupu konkurenta si vedení banky, jejíž čistý zisk loni dosáhl 4,69 miliard korun, slibuje značné nákladové i výnosové synergie. „Návratnost, která se týká nejen nákladů, ale i celé kupní ceny, by se měla pohybovat okolo sedmi let,” tvrdí Vida.
V loňském roce jste dosáhli vysokého zisku. Nakolik se ještě na hospodaření projevovala pandemie covidu?
O covidu byl nepřímo celý loňský rok. V roce 2020 jsme měli odhady, jak se bude ekonomika vyvíjet. Panovala tehdy velká nejistota, tudíž jsme vytvořili vysoké opravné položky. A to se loni naštěstí ukázalo jako nepotřebné, takže jsme rezervy rozpouštěli. Příběh byl podobný i v případě dalších českých bank, tedy že na výborných výsledcích se odrazily hlavně nízké rizikové náklady.
Jak se v posledních dvou letech projevila situace okolo covidu na provozu banky? Například z hlediska fungování poboček či centrály?
Zajímavě. Musím říct, že kdyby mi někdo před třemi lety řekl, že všichni zaměstnanci centrály budou doma a my koupíme a zintegrujeme tři banky, tak bych se mu vysmál, že to není možné. Naštěstí se ukázalo, že to možné je a navzdory tomu, že většina zaměstnanců pracovala z domova, tak se produktivita udržela na vysoké úrovni. Co se týče provozu, naši klienti nepocítili žádná omezení. Občas se mohlo stát, že se musela nějaká pobočka uzavřít z důvodu karantény, nicméně na službách klientům a jejich spokojenosti se to neprojevilo. Naopak klienti začali více využívat digitální kanály. My jsme urychlili jejich vývoj, díky čemuž lze dnes 95 procent služeb vyřídit online. Nezaznamenali jsme tedy žádné větší problémy.
Ukázalo se například, že potřebujete méně poboček?
Dalo nám to určitý námět. Asi se ukazuje, že poboček není potřeba tolik. Ale na druhou stranu my jich zas tolik nemáme. Společně s Equa bank jich máme okolo 170. A myslím, že to je blízko optimálnímu číslu. Samozřejmě někdy jsou pobočky Raiffeisenbank a Equa bank ve stejné lokalitě, takže do budoucnosti nemá smysl držet dvě pobočky na stejném místě. Ale optimální číslo se může měnit.
Zmínil jste vaše loňské akvizice. Nakolik se vám již podařilo integrovat klienty a provoz, ať už Equa bank či ING, které jste loni převzali?
Ještě nemáme vše dokončené. Největší zkouška je teprve před námi. Půjde o provozní a systémovou integraci s Equa bank, abychom využívali stejnou systémovou architekturu a stejné systémy pro klienty. Hotová je integrace se stavební spořitelnou, kde došlo ke sloučení podpůrných funkcí. Ještě nedošlo ke sloučení IT systémů, ale už se o ně stará jen jeden tým. Zachovali jsme nezávislou distribuční síť stavební spořitelny, protože si vyžaduje trochu jiný přístup než běžné bankovní pobočky.
Co se týče klientů ING, tak po dvou měsících vyjednávání smlouvy a dvou měsících přípravných prací a pěti měsících realizace, jsme ukončili přechod klientů k nám do banky. Podařilo se nám jich převést více, než jsme očekávali. Spolupráce s partnery z ING byla příkladná. S Equa bank za sebou máme právní fúzi od 1. ledna a provozní a systémovou fúzi máme teprve před sebou. Ta proběhne ve třetím čtvrtletí tohoto roku.
Jak náročné bude skloubit IT systémy a software obou institucí?
Velmi náročné. Tato operace bývá vždy velmi náročná, ať už na čas, vývoj, musíte překopat priority celé banky a samozřejmě je tam velké riziko, že pokud by operace neproběhla dobře, tak by to pocítili klienti. Takže vše musí být na sto procent připravené, několikrát otestované a vyzkoušené a až potom se může jít do ostrého provozu. Je to přibližně roční práce pro 300 až 400 lidí.
Jaké si vyžádá spojení s Equa Bank náklady?
Budou někde okolo miliardy korun. Ale není v tom započítaný čas, ve kterém by se banka mohla věnovat něčemu jinému.
Jaké to přinese synergie a zisky do budoucna?
Synergie očekáváme významné, jak nákladové, tak výnosové. Nemá smysl zacházet do detailů. Spíš si myslím, že návratnost, která se týká nejen nákladů, ale i celé kupní ceny, by se měla pohybovat okolo sedmi let.
Poohlížíte se i po nějakých dalších akvizičních cílech? V minulosti se mluvilo o zájmu Raiffeisenbank o Monetu.
Nějaké rozhovory probíhaly, ale to už je dnes minulost. Momentálně se soustředíme na to, aby dobře proběhla integrace s Equa bank. Ale do budoucna nějakou další akvizici nevylučujeme. Naším cílem nadále zůstává organický růst počtu klientů. Je zajímavé, že v těchto dnech i minulý rok po uzavření transakce, byl růst počtu klientů v Raiffeisenbank i Equa bank významný. A tento trend přetrvává, což je znamení důvěry ze strany klientů. A chceme, aby to tak zůstalo i nadále.
Co se týče další akvizice, dnes jsou všichni vyčerpaní z věcí, na kterých nyní pracují, a teď by kolegové a kolegyně nechtěli slyšet, že jdeme zase někoho koupit. Na druhou stranu si myslím, že by byla škoda nevyužít zkušeností, které jsme nabyli.
Čím se vám daří získávat nové klienty? Přece jen konkurenční prostředí je silné?
Ano, je silné. Myslím, že máme velmi zajímavou nabídku služeb. Nabídka bezplatného účtu a bohaté škály služeb okolo něj je pro klienty zajímavá. Navzdory tomu, že ještě před čtyřmi lety jsme byli outsiderem v oblasti digitalizace, tak dnes máme velmi dobrou mobilní aplikaci. A stejně tomu je i v případě Equa bank. Myslím, že tohle jsou ty hlavní faktory. V současnosti se již boj o zákazníka více odehrává v mobilech než na pobočkách.
Daří se vám více získávat firemní klienty, či individuální? Kde je ta síla Raiffeisenbank v současné době?
Naštěstí se zdá, že jsme pevně rozkročení na obou nohách. Minulý rok jsme silně rostli jak v individuálních klientech, fyzických osobách, tak i v případě korporátních klientů. Minulý rok byl první, v kterém jsme exekuovali novou strategii v oblasti korporátních klientů. A ukazuje se, že byla dobře nastavená, protože růst počtu klientů byl významný.
Velkým tématem posledních měsíců je zvyšování úrokových sazeb. Jak se to dotýká klientů? Může se to projevit nárůstem problémových půjček?
Pevně věřím, že ne. Drtivá většina klientů z řad domácností má u úvěrů fixní sazbu, ať už to jsou spotřební úvěry, či hypotéky. Ty jsou v Česku tradičně zafixovány na pět let. Takže pevně věřím, že se jich to nedotkne.
Jaký čekáte dopad na zájem o nové hypotéky? Ať už kvůli vyšším sazbám, či zpřísnění parametrů ze strany ČNB?
To už ukázaly statistiky za leden, kdy došlo k propadu prodeje. Bylo to v rozmezí, které očekával celý trh. Prognózy byly od mínus 25 do mínus 50 procent a tam někde se i pohybujeme. Regulace ze strany centrální banky přes tři stanovené parametry nemá až tak velký dopad. Když si vezmeme back testing na klientech, tak těmto standardům se vymykaly jednotky procent klientů. Ale to, co omezuje poptávku po hypotékách, je dnes hlavně s tím spojený úrokový náklad. Čekám, že ceny hypoték ještě nějaký čas porostou. Uvidíme, jaká bude odvaha ČNB zvyšovat dále úrokové sazby. Nedá se vyloučit, že průměrná sazba u hypoték půjde až na šest procent. Ale to asi nebude úroveň, kde se udrží dlouhodobě. Na druhou stranu hypotéky za 1,5 procenta asi také nejsou úplně zdravé prostředí.
Mohou se výrazně vyšší úrokové sazby projevit u refinancování? Že si lidé budou více vybírat mezi bankami?
Lidé vždy obcházeli banky a nadále budou bez ohledu na úroveň úrokových sazeb. Pokud zrovna na současné období vychází refinancování, tak se určitě budou rozhlížet po trhu, jaká je nabídka. Ale myslím, že ubude hypoték, které byly refinancovány předčasně, protože se to nevyplatí.
Pokud vezmeme firemní úvěry, je ze strany firemních klientů větší zájem o úvěry v eurech?
Firmy zvažují eurové půjčky a my důsledně zvažujeme, komu je poskytneme a komu ne. Pro firmy, které nemají žádné eurové příjmy, to nemá smysl, pokud nechtějí spekulovat. Jsou firmy, a je jich v České republice hodně, které vyvážejí do zahraničí a mají příjmy v eurech. Může se jednat i o firmy, které pronajímají kancelářské prostory za eura. Takže když je tam eurový příjem, tak eurová půjčka dává smysl.
A nečekáte trend eurových půjček u hypoték?
Doufám, že ne. Doufám, že zvítězí dlouhodobý pohled na věc, protože vidíme, co se dělo v minulosti například v Polsku. Je to hra se zápalkami na sudu se střelným prachem.
Jak se vyšší inflace projevuje na prodeji investičních produktů?
Zvyšuje se. Zájem roste i s tím, jak na trhu přibývá poskytovatelů investičních produktů. Je fakt, že banky zároveň zvyšují úroky na termínovaných vkladech a spořících účtech. Ale úročení asi nikdy nebude dosahovat deseti procent, jako je tomu nyní u inflace. Zatímco rozumné investice se k těm deseti procentům mohou dostat. Takže je to účinný nástroj ochrany před inflací a zájem se zvyšuje.
Nabízíme nejen prodej vlastních fondů, ale i fondů a certifikátů naší matky. Poskytujeme i správu portfolií. Aktuálně máme ve správě v různé formě investice za nějakých 80 miliard korun. Je to jedna z oblastí, kde chceme nadále růst a zvyšovat počet klientů, kteří investují. A také chceme zvýšit počet klientů, kteří investují pravidelně.
Velkým tématem pro bankovní sektor jsou nové přicházející regulace v oblasti životního prostředí, takzvaná zelená taxonomie. Nakolik se to do budoucna projeví na fungování bank? Jaké budou dopady?
Dost významné. Jsme členem skupiny Raiffeisen, což je rakouská banka a Rakousku je toto téma blízké. Takže navzdory tomu, že se jaderná energie dostala na seznam čistých zdrojů energie, tak generální ředitel naší skupiny řekl, že pro nás je to něco, čemu se věnovat nebudeme. Děláme úpravy ve fungování banky. Máme už sestavený tým, jehož úkolem je pomáhat korporátním klientům se získáváním takzvaného zeleného financování. Poptávka po takovém financování ze strany investorů je větší, než jak je tomu u běžných nástrojů. To pak má dopad na cenu, tedy že zdroje financování jsou levnější a pokud ne levnější, tak dostupnější.
Chceme se také sami podívat na náš provoz a udělat určité změny, abychom měli nižší karbonovou stopu. Takže jednou část aktivit jsou změny navenek, a velká část změn půjde i dovnitř banky.
Jaké mohou být náklady na implementaci nových regulací?
Nemáme to spočítané. Ale máme například ESG tým pro korporátní klienty, což jsou čtyři až pět lidí. Nyní otvíráme novou pozici sustainability manažera, který bude přímo podřízený mně. To jsou další náklady. Takže jen personální náklady jsou deset a více milionů korun ročně.
Participujete nějak na Národním rozvojovém fondu?
Vždy jsme měli k tomu projektu blízko, i proto abychom měli informace. Poslední měsíce jsem vývoj nesledoval, ale pokud se přes fond budou moci financovat zajímavé infrastrukturní projekty, tak bychom se rádi připojili.
Má to ještě smysl? Přece jen fond vznikl hlavně kvůli obavám ze zavedení bankovní daně…
Velmi dobrá otázka. Fakt je, že od vzniku myšlenky do dnešního dne se nepodařilo realizovat ani jeden projekt. Nehledal jsem důvody, proč tomu tak je. Možná to ukazuje něco o urgenci a potřebě takového fondu.
Igor Vida (50)
Vystudoval Elektrotechnickou fakultu Slovenské technické univerzity v Bratislavě a později také General Management Program na Harvard Business School. Kariéru v Tatra bance zahájil v roce 1992 jako vedoucí oddělení peněžních a devizových trhů. Poté působil jako ředitel odboru treasury a investičního bankovnictví. V roce 1997 se stal členem představenstva Tatra banky a od roku 2007 pak zastával pozice generálního ředitele a předsedy představenstva. Do české Raiffeisenbank nastoupil v dubnu 2015 na post předsedy představenstva a generálního ředitele.
