Mezi přednášejícími konference Lead & Learn, kterou vzdělávací společnost Top Vision pořádá už tento čtvrtek 31. května v pražské Národní technické knihovně, bude i Renata Mrázová. Jedna z nejvýše postavených českých manažerek ve světě, která se pravidelně umisťuje v žebříčcích nejvlivnějších žen v Česku, jež vyhlašují Hospodářské noviny či časopis Forbes. A která v současné době působí na pozici global Head of HR of NN Group v nizozemském Haagu. O tom, co dělá dobrého lídra a jaké jsou požadavky mileniálů na svého nadřízeného, se rozpovídala v našem rozhovoru.
Jak se pozná opravdu dobrý lídr?
To je dost obtížná otázka. Každý z nás je jedinečný a každému na základě jeho vzorců, hodnot, chování a motivací rezonuje něco jiného. Ten, kdo mně může připadat jako skvělý lídr, tak nemusí připadat vám. Pro mě osobně je důležité a inspirativní, když je člověk či lídr ve významné pozici, který má dopad na ostatní lidi v týmu či společnost, autentický a je sám sebou. Je to stejné jako v osobním životě. Rádi se obklopujeme lidmi, kteří mají společné hodnoty, stojí nohama na zemi, mají určité zkušenosti, znají se, respektují se a mají věci v hlavně srovnané. Mimořádný lídr je tedy pro mě především autentický. Někdo, kdo má schopnost empatie, dokáže se na lidi kolem sebe „nacítit”, podpořit je, naslouchat jim. Dokáže jim pomoci přes otázky, koučování, rozvíjet je a podporovat. A je to člověk, který v konkrétní situaci dokáže upřednostnit vyšší cíle, cíle těch ostatních, nad svými osobními, často sobeckými cíli. A taky je to člověk, který dokáže respektovat jinakost lidí. A dokáže vytvořit takzvané inkluzivní prostředí, ve kterém se každý člověk se svými hodnotami, talenty a motivacemi cítí přirozeně.
Co naopak člověku nejvíc brání stát se dobrým lídrem?
Je to právě zaměření sám na sebe. Na to, jak funguji, jak přemýšlím, mít otevřenou mysl a neschopnost respektovat diverzitu. Můžeme to klidně nazvat egem. Pokud člověk nedokáže pracovat se svými vzorci a svými předsudky, a ostatní posuzuje a odsuzuje podle svých vlastních nastavení, pak se nejspíš dobrým lídrem nestane. To je věc, která dlouhodobě nefunguje, protože ti, kdo jsou jiní, v jeho týmu nebudou chtít zůstat. Tento člověk pak většinou vytváří týmy lidí, které jsou si velmi podobní, ale to je cesta do pekel. Cesta k dlouhodobému úspěchu tudy nevede, protože tam chybějí diskuse, a tím pádem není diverzita a nevzniká tam inovace.
Do jaké míry je schopnost být lídrem vrozená a co se lze naučit tréninkem?
Řadu věcí máme danou geneticky a jiné získáváme životem. Tím, jak se vyvíjíme a měníme, poznáváme různé situace, učíme se chybami. Když se podívám sama na sebe před dvaceti lety a dnes, tak jsem jiný člověk i lídr. Obouchaná životem a zkušenostmi. Myslím, že pro leadership je důležitá životní moudrost a respekt k tomu, že ne všechno člověk ví, a akceptovat, že neustále zažíváme zkušenosti a situace, na které nemáme řešení. A že se musíme často řídit intuicí a odhadnout, jaké řešení je nejlepší. Řada dovedností, schopností, kompetencí, které se týkají leadershipu, se dají naučit, protože k nim existuje množství teorií. A je to oblast, která je neustále probádávána. Ale myslím, že je důležité, aby každý člověk, a ne jenom ten, který je ve vedoucí pozici, měl neustále potřebu zvídavosti, potřebu být „curious”. Neustrnout, nezůstat na stejném místě a neustále se zajímat o to, jak se tyto teorie vyvíjejí a jaké jsou praktické tipy. Absolvovat různá studia a konference či workshopy, které se týkají leadershipu a manažerských dovedností, ale taky jde o všeobecný přehled. Sledovat TED talky, videa, knihy a články. Mít neustále otevřenou mysl, rozhlížet se kolem sebe, pozorovat a propojovat levou a pravou hemisféru.
Dá se to tedy natrénovat?
Řada věcí ano. Já se hodně věnuji tzv. adaptivnímu leadershipu. Ten je hodně zaměřen na empatické řízení, naslouchání, koučovacích otázkách a to jsou právě věci, které se dají naučit a natrénovat. Lídrem se člověk nenarodí. Může mít předpoklady, ale řada věcí jde přes učení a zkušenosti, které získá.
Jak se leadership vyvíjí?
Neustále se objevují nové trendy a nové způsoby. Největší změna, kterou pozoruji, za ty dvě, tři dekády, které se tomu věnuji, je to, že z relativně předvídatelného prostředí, kdy věci byly hodně dané, nastavené a téměř rigidní, jsme se kvůli technologiím, přístupu k datům a rychlosti dostali do úplně jiného prostředí, ve kterém musíme fungovat. A to prostředí vyžaduje, aby byl člověk přizpůsobivý a dokázal fungovat tak, že se neupíná k zavedeným situacím a stylům řízení, ale neustále podporuje vlastní zvídavost a je schopen jednoduše se přizpůsobovat. Víc a víc se oblast posouvá od technického stylu řízení, který je postavený na levé hemisféře, tedy na tzv. obsahovém leadershipu, k adaptivnímu leadershipu. Správný lídr musí umět kombinovat obě tyto části. A musí kombinovat technický leadership a adaptivní leadership. V minulých dekádách byli úspěšní lidé, kteří byli orientovaní výsledkově, na čísla. Museli dodat výsledky a moc se nedával apel na to, jak jsou dodávány. To se naprosto změnilo. A speciálně když se podíváme na nastupující generaci mileniálů, ta vyžaduje úplně jiný styl řízení. A není to spojeno jen s věkovou diverzitou. Ten styl se opravdu přesouvá k velké otevřenosti, velké podpoře a k empatickému stylu řízení.
Jaké jsou nejnovější trendy v leadershipu?
Trendem je už zmíněné propojení levé a pravé hemisféry. Na lídry se kladou velké nároky, aby pracovali s obsahem a výsledky, ale také se hodně klade důraz na to, jakým způsobem jsou tyto výsledky dodávany. Říká se tomu „value based leadership”. Každá firma má nastavené své firemní hodnoty, které jsou propojené s posláním a vizí dané firmy. A od lídrů a zaměstnanců se očekává, že jejich chování v každodenním byznysu a vůbec životních situacích bude propojeno s těmito hodnotami. Největší trend je tedy posun od zaměření na „what” v silné kombinaci s „how”. Tedy nejen co, ale i jak. Trendem je pak i směřování od řízení jednotlivců k řízení týmů, tedy týmová dynamika. A taky řízení v nových organizačních uspořádáních, což je agilita a flexibilita. Tomu se přizpůsobují všechny aspekty řízení lidí, tedy ty klasické HR touch pointy. Jak pracujeme s talent managementem, plánováním nástupnictví, jak je nastavení řízení výkonu ve firmách a tak dále. Tyto věci mají dopad i na organizational design, na to, jak jsou jednotlivé firmy a korporace uspořádány, jak řídí svůj byznys. A oblast se hodně přesouvá od tradičně hierarchického stylu řízení, který kopíruje pyramidy, k flexibilnímu stylu řízení, tzv. agilnímu stylu řízení. V té se role manažera přesouvá na jinou úroveň a nehraje tu tradiční roli, jako v minulosti. Apel je i na stavění týmů. A opět dnes více pracujeme s unikátností jednotlivých členů týmu, stavíme vedle sebe profily, aby byly komplementární. Dříve se vybírali nejlepší jedinci, kteří fungovali samostatně a dodávali výsledky. Dnes je podstatně důležitější týmová dynamika, protože je přes vědecké průzkumy prokázáno, že dobře složené diverzní týmy dokáží dodat podstatně lepší výsledky než týmy, které nejsou řízeny podle těchto principů.
Jaké jsou tedy potřeby generací Y a Z v otázce leadershipu?
Dnes se ve firmách potkává až pět generací zaměstnanců. A každá generace je jiná, vychází z jiných společenských nastavení a motivací. Firmy tím pádem musí organizační uspořádání a řízení nastavovat flexibilně a individuálně, aby všech těchto pět generací mohlo fungovat vedle sebe, byly motivování, byli šťastní, dodávali ty nejlepší výkony a hlavně aby spolu spolupracovali. Nové generace, které vyrůstají od dětství s technologiemi, mají jinak nastavené motivy a stimuly. Mladí lidé na začátku neřeší ani tak toho šéfa, spíš to, pro kterou firmu chtějí pracovat, čím se zabývá, jaké má poslání, jaké hodnoty a jestli to rezonuje s jejich posláním a jejich hodnotami. Je pro ně méně důležité finanční uspořádání či na jakou půjdou pozici v hierarchii firmy. Současně je důležité, že opouštějí model celoživotního zaměstnavatele. Takže loajalita, něco co rezonovalo generacím X nebo babyboomers, u nich vlastně neexistuje. Mají hlad po celoživotním vzdělávání, po zážitcích a zkušenostech, a tak často mění pozice i firmy a velmi otevřeně o tom mluví. Je pro ně důležité fungovat v nějakých komunitách, a to jak v práci, tak v soukromém životě. Osobně se řadu let se angažuji v mentoringových programech, kde zkušenější lidé předávají zkušenosti méně zkušeným, často těm mladším, na začátku kariéry. A my jsme v NN začali tzv. reverse mentoring, kde to funguje naopak. Kde ti „mlaďoši” a generace Y a Z mentoruje starší generace a sdílí s nimi poznatky, které se týkají moderních technologií. A to je krásný nástroj, jak se ve firmách propojí rozdílné generace, vytvoří si vztahy a pomáhá to pochopit, jak uvažuje či přemýšlí mladší generace.
Jak si mileniálové představují ideálního šéfa?
Ten, který se o ně zajímá. Často zmiňují, že nechápou, proč jsou manažeři neustále tak „busy” a za čím se vlastně pořád ženou. Zajímá je, zda se dokáže na něco zaměřit, prioritizovat, zajímá se o podřízené, dokáže jim naslouchat, nasměrovat a je spíš rádcem než někým, kdo po nich vyžaduje výkon. A to je přesně člověk, který podporuje diverzitu, jinakost, zvídavost a celoživotní vzdělávání.
