Digitalizace prochází během koronakrize překotným rozvojem. Tuzemský softwarový vývojář STRV sice přišel o polovinu klientů, ale stejně se mu podařilo zvýšit tržby o pět procent na 15,3 milionu dolarů, zhruba 325 milionů korun. „Do tří let by na vlastní produkty měly připadat stejné tržby jako na zakázky pro klienty. Cílíme na dvacet milionů dolarů tržeb u každého z těchto pilířů,“ říká šéf a majoritní vlastník STRV Lubo Smid.
Z jakého důvodu mění skupina STRV vlastnickou strukturu?
Každý jsme se postupně rozhodli vydat se jiným směrem. Spoluzakladatelé David Semerád s Martinem Šťávou a Pavlem Zeifartem v rámci STRV delší dobu pracovali na vlastním projektu, který jim zabíral většinu času. Já vidím svou budoucnost v STRV a tomu chci dávat všechno. Pro obě strany dávalo smysl, abychom své zájmy sladili.
Minulý rok byl hodně o přemýšlení a nastavování věci a tohle je výsledek. Což ale neznamená, že bychom se úplně rozdělili, stále budeme fungovat společně, ale nyní jsme si jasněji vytyčili své role a hřiště. Oni budou pracovat na novém projektu Kindest, já zase na STRV. Recipročně mám dnes v Kindestu jen velmi malý podíl.
Jak budou nově rozdělené podíly ve skupině?
Předtím měl majoritu David Semerád, nově ji mám já. Konkrétně 51 procent. K prodejní částce ani novým podílům se ale nechci vyjadřovat.
Změní nové vlastnické poměry strategii firmy?
Nové přeskupení jen reflektuje to, co ve skupině již nastalo, tedy že tu trávím nejvíce času. Žádné dramatické změny směřování tak nejsou na pořadu dne. Pravdou je, že se chceme usilovněji zaměřit na vlastní produkty, ale posunout se do této oblasti jsme chtěli vždy.
Můžete být konkrétnější?
Máme několik profitabilních projektů, nicméně do budoucna chceme, aby velké peníze negeneroval jen zakázkový vývoj, ale i ty vlastní projekty. Tam se nám to ještě nepodařilo. To, co nás odlišuje od ostatních, je nezávislost na externích investorech. Díky tomu, že máme úspěšný klientský byznys, se můžeme vyhnout shánění peněz a toto rané období překonat sami. Náš tým je nadšený vlastními projekty, jen jsme tomu v minulosti nedávali dostatečnou váhu a organizovanost.
Který z klientských projektů je největším tahounem?
Hodně věříme Barry‘s. Pro tuto americkou síť fitness center jsme začali stavět celou digitální platformu. Je to jeden z největších projektů, na kterých jsme kdy pracovali. Sám šéf firmy se na tom s námi úzce podílí. Jinak hodně věříme například Live Penaltám (aplikace, která uživatelům umožňuje z mobilu vystřelit penaltu na reálného fotbalového brankáře – pozn. red.). O dalších projektech zatím mluvit nemůžu, protože jsou skutečně teprve na začátku.
Už máte loňské výsledkyhospodaření?
Ano, a musím říci, že se nám dařilo i navzdory pandemii. Za klientský byznys jsme utržili okolo 15,3 milionu dolarů, v přepočtu zhruba 325 milionů korun. Zhruba polovina je od klientů, které jsme minulý rok získali. Celkově jsme na tržbách vyrostli o pět procent, což znamená, že co se týká objemu, jsme zase téměř polovinu klientů ztratili. To je pro nás nové. Dříve jsme si drželi většinu klientů i několik let.
Podařilo se vám dostat do černých čísel?
Ano, dosáhli jsme provozního zisku 3,3 milionu dolarů. Je to zároveň signál dovnitř firmy, že se jí daří. Za poslední roky jsem se více zaměřoval na ziskovost. Nevyrostli jsme v počtu lidí, ale hodně jsme optimalizovali interní efektivitu. Po část roku 2020 jsme pozastavili i nabírání lidí. Hodně jsme se soustředili, aby ideálně každý pracoval na nějakém klientském projektu, který vydělává. Historicky jsme byli extrémně neefektivní. Také jsme měli velký rozpočet na cestování, a ten najednou nebyl třeba.
Několikrát jste zmínil snahu posílit portfolio vlastních produktů. Co všechno už máte?
Máme například seznamovací aplikace Surge, Zoe a Grizzly. Minulý rok byl ve znamení stabilizace, daří se jim hezky a je to profitabilní byznys. Máme tam i dvě hry, ColourMe a Dot 2 Dot. A pak se podílíme na fotbalové simulační hře Live Penalty, kde jsme technologickým partnerem.
Na kolika vlastních projektech pracujete?
Aby nám to k naší velikosti dávalo smysl, chceme pracovat maximálně na třech nových projektech ročně. Jakmile uvidíme, že má nějaký z nich větší potenciál, můžeme tím směrem zaměřit více úsilí a popřípadě vývoj posílit i personálně.
Jaké jsou v tomto ohledu vaše dlouhodobější plány?
Zhruba do tří let a snad i dříve by vlastní produkty měly nést řádově stejné tržby jako zakázky pro klienty. V tu dobu bychom chtěli cílit na dvacet milionů dolarů tržeb z každého z těchto pilířů. Není to ale nic bezpodmínečného. U našich produktů je celkem reálná i možnost úspěšného exitu, což by s finančními výsledky zákonitě zahýbalo.
Do celé skupiny externího investora nehledáte?
Ne. Mně současné nastavení přináší svobodu, kvůli které to dělám. Takže to není ve hře. Díky tomu, jak se nám daří na zakázkách, to ani nepotřebujeme. Nicméně u vlastních projektů jsme tomu otevření, abychom je mohli rychleji škálovat.
O digitalizaci je dnes slyšet na každém rohu a dokonce se začíná probouzet veřejný sektor. Jaké vnímáte trendy v tomto oboru?
Nahoru může jít například oblast zdraví a fitness, čemuž „pomohl“ i koronavirus. Hodně lidí pandemie donutila přemýšlet o zdraví mnohem komplexněji než dříve. Čím dál pokročilejší a uživatelsky příjemnější jsou v oblasti zdraví také technologie a on-line tréninky. Dnes už je běžné, že známý fitness influencer nabízí svým fanouškům-předplatelům individuální tréninky. Věříme, že postupně budou lidé poptávat spíše konkrétní jména než samotné aplikace.
Je to zároveň oblast, kterou sondujete i pro svůj byznys?
Potenciál vidíme spíše v oblasti mentálního zdraví, meditace a podobně. I v tomto oboru by podle nás dávala smysl digitalizace individuálního přístupu od renomovaných profesionálů.
Zůstanou vlastní produkty a zakázková výroba jedinými pilíři vaší firmy? V minulosti jste plánovali založit fond investující do start-upů.
Chceme zůstat takto na dvou nohách. Založení a provoz fondu se ukázaly jako slepá a až příliš komplikovaná cesta ve vztahu k tomu, co nám jde nejlépe, což je tvorba digitálních produktů. Chceme se tak plně zaměřovat na to, v čem věříme, že jsme nejlepší.
Kde se ukázaly trhliny myšlenky založit fond?
Už ten nápad byl trochu idylický. Vycházeli jsme z faktu, že díky fungování ve Spojených státech se nám podařilo stát se vývojovým partnerem řady zajímavých firem, díky čemuž jsme získali mnoho užitečných kontaktů na místní start-upy, fondy a inkubátory. Dokonce jsme měli od investorů přísliby na dvacet milionů dolarů. Nakonec se ukázalo, že komplexita založení podobného fondu je násobně komplikovanější, a tehdy jsme si vyhodnotili, že bude lepší věnovat své kapacity vlastním technologickým projektům.
