Jeho kariéra byla vždy spojena se světem velkých společností. Když opustil šéfovské křeslo v Microsoftu, šel řídit IT do Českých aerolinií, aby pak naskočil do vedení pobočky americké firmy Cisco. Teď je dva roky mimo bezpečnou klec nadnárodních gigantů a řídí svůj vlastní byznys. „Opustit korporát těžké nebylo. Připadal jsem si jako kosmonaut, co vystoupí do volného prostoru: nevyděsí se, ale užasne, jak je vesmír široký a co všechno se tam dá dělat,“ říká Jiří Devát, v současné době „podnikatel na volné noze“
Můžete teď po dvou letech říci, zda je jednodušší být manažerem než podnikatelem?
Ten prvopočátek byl spíš euforie. Pak jsem si musel říct, že všechno dělat nemůžu a že bych si měl vybrat, co dál. Postupně se to tříbí a pořád si to sedá. Z hlediska materiálního to nebyl šok, ale spíš proměna myšlení. Když je člověk v korporátu, neustále si kupuje budoucnost.
Proto, aby dostal příležitost vést zastoupení nějaké firmy, je potřeba mít dopředu slušný šatník, investovat do vztahů, sítě kontaktů. A za tím následuje relativně bezpečná odměna ve formě stálého platu a podobně. Teď, když jsem sám sobě šéfem a podnikatelem, se postup obrátil. Říkám si, co je opravdu nezbytně nutné koupit – od mopedu až po psací stůl.
Když vidím, že úsilí přináší úspěch a zisk, velmi pečlivě se rozhoduji, jestli z něj něco uloupnu a pořídím si třeba lepší notebook. Zvažuji mnohem víc, jestli se to vyplatí a vrátí zpět. V tom korporátním stylu by si člověk nejdřív vybudoval krásnou kancelář s koženou sedačkou, ale teď si se společníkem ve firmě říkáme, jestli nám nestačí jedna židle, když se v kanceláři stejně střídáme, místo toho, abychom kupovali dvě.
Máte strach o budoucnost?
Nemám. Ten jsem přechodem jakoby ztratil.
Takže větší strach jste zažíval v korporátu? Že vás jedna chyba bude stát kariéru a teplé místečko?
Vynechal bych slovo teplé. Nicméně ano. Člověk v korporaci – mně se to určitě stalo, ale nemusí to být pravidlo – začne podléhat určitým vzorcům chování v té firmě daným.
Něco jako: pokud do tří let nepostoupím na další post, je to špatně, neprokázal jsem schopnost dál se rozvíjet, a vypadnu z toho několikapolíčkového diagramu, který ukazuje na jedné straně talentované a na druhé zkušené.
Člověk pak začne žít i v soukromí tyto do jisté míry uměle vytvořené korporátní mýty. Ale když z toho vypadne, najednou si říká, že se může uživit lecjakým způsobem, můžu jít dělat zahradníka, můžu cokoliv.
Byla chyba, že jste neodešel dřív?
Myslím, že ne. Věci jsou tak, jak měly nastat. Potřeboval jsem ještě čtyři roky v Cisco, aby si věci ve mně sedly a abych skutečně ten příběh prožil až do konce.
A jiné chyby jste při vedení českých poboček amerických firem neudělal?
Dělají se dnes a denně, pokud chcete něco dokázat, bez nich to nejde. Skutečnou chybou bylo, že jsem v některých případech nebyl dost tvrdý v personální oblasti. S některými lidmi jsem se měl rozejít dřív, než jsem to udělal.
Zhruba před deseti lety jste mi řekl: když mě po gymnáziu nevzali na FAMU, řekl jsem si, že pokud se chci něčemu cílevědomě věnovat, něčeho dosáhnout, musím se věnovat IT. Už jste dosáhl všeho, když už se zase IT nevěnujete?
Všeho jsem nedosáhl, ale asi jsem vyčerpal tu cestu IT. Alespoň v podobě, jakou jsem dosud procházel.
Ta cesta vedla poměrně strmě do kopce, vždycky až do vedení.
Ano, ale myslím, že pak jsem už dosáhl maxima svého osobního rozvoje, nikoliv maxima z pohledu nějakých pozic. Každopádně to teď vypadá, že konkrétní příležitosti se mi ukazují spíš z toho obecného světa než z IT v podobě vývoje, tvorby, inovací a tak podobně.
Takže dnes je vaší pracovní náplní co přesně? Po odchodu z Cisco jste říkal, že cestujete a věnujete se vlastním projektům.
Ještě než jsem z Cisco odešel, pracoval jsem na dvou věcech, které jsou nosné dosud. Jedna z nich je dovoz japonského čaje matcha tea a druhá je vývoj sportovního vybavení pro hendikepované, respektive vozíčkáře. Byla tam kontinuita, takže můj odchod neznamenal, že bych se jeden den probudil a neměl do čeho píchnout.
Kromě cestování jsem ale začal naskakovat do různých krátkodobějších projektů především v inovačních oblastech – z bankovnictví či telekomunikací. Letos už se snažím ty věci oklešťovat, vracím se k těm původním nosným projektům a rozvíjím je s okruhem svých spolupracovníků.
Vše ostatní jste prodal?
Jedna z mých původních firem byla přetransformována do Devat Innoware, ze společnosti Pocket Virtuality vystupuji.
Takže zbývají dva projekty. Kolik jste jich měl nejvíce?
V jednu dobu jsem byl asi na šesti sedmi věcech, ale to už se moc nedá. Já pestrost potřebuji, aby byly všechny mé touhy a zájmy uspokojeny. Čaje pro mě představují kulturní vazbu k Japonsku, kde jsem studoval, navíc mohu uplatnit zkušenosti z prodeje a marketingu.
Vedle toho jsou sportovní vozíky, kde jde o funkčnost, design a opět o marketing, jen je to posunuté někam jinam. Můj zájem je udržet to mezi dvěma třemi projekty. V tuto chvíli jich ale mám pět, pokud počítám i ten, ze kterého vystupuji. Ale jsou tam i věci, kde jsem pouze jako konzultant.
To je co?
Připravuji výstavu Manola Blahnika v Praze na příští rok a s kolegou Rudolfem Čihákem chystáme velký projekt na transformaci firemní kultury v jedné nadnárodní bance.
Vám chybí ten opuštěný korporát.
Nechybí, ale na druhou stranu se ho neštítím. Odešel jsem a jsem za to rád, protože už tam nebyl prostor dál se rozvíjet a přecházel jsem do fáze rutiny, která mě ubíjela. Přijde mi ale, že je teď módní říkat: utekl jsem z korporátu, protože je to tam totálně na prd, nechtěl jsem se nechat vydírat. To může být do jisté míry pravda, ale jen její část.
Co si pod tím projektem mám představit? Chcete z nadnárodní banky s historií a danými rigidními předpisy udělat firmu s kulturou typu Googlu, o kterém se pořád mluví?
To se samozřejmě vyrobí těžko, nicméně tahle banka má ambici být progresivní a překopat celé portfolio svých služeb tak, aby to byla banka 21. století. Její snahou není zavést internetové bankovnictví, ale mít v mobilu svého on-line concierge, se kterým bude klient schopen řešit své finanční, potažmo jiné i materiální potřeby.
Udělali velký kus práce, aby nové služby nadesignovali, aby viděli, jak bude nový model správy financí a majetku klientů fungovat.
Pak si ale správně řekli, zda jsou vůbec firma a její zaměstnanci schopni tyto služby poskytovat. A odpověděli si, že pravděpodobně ne, protože kvality a principy, na kterých staví dnešní bankovnictví, budou minimálně zčásti odlišné od toho, jak to má fungovat v novém modelu.
Takže aby to zaměstnanci vzali za své, byli schopni úspěšně jiné, nové produkty nabízet, tak se musejí do jisté míry změnit oni i prostředí a kultura firmy.
Jaká je hodnota ročního kontraktu?
To zatím nedokážu říct, protože to záleží na mnoha faktorech, třeba jen na tom, do jaké hloubky nás pustí.
V tomto projektu jste jako konzultant, kolik máte ale investováno ve zbývajících aktivitách?
Když mluvím o čajích, myslím firmu jako celek. Tam se dnes zainvestovaná částka pohybuje v řádu desítek milionů korun. Pokud jde o sportovní vybavení pro hendikepované, tak tam se míra investice, která zatím proběhla, pohybuje mezi 3,5 a pěti miliony korun. Zatím to nemám přesně vyčíslené.
Kdy budou moci hendikepovaní využívat váš vozík?
Vše je ještě před spuštěním, jsme stále v přípravné investiční fázi. Nyní je to ale v důležitém zlomovém bodu, kdy musíme po třech čtyřech letech intenzivního vývoje, příprav a testování podrobit celý koncept kritické revizi a ověřit si, zda projekt nevyžaduje nějakou korekci směru nebo zacílení produktu. Musíme si teď jasně definovat, kolik dalších financí, úsilí a času ještě potřebuje, abychom přišli na světový trh.
Od začátku to totiž bereme jako globální produkt. Je nutné si teď říct, zda jsme schopni to utáhnout sami, anebo je třeba najít strategického partnera, který by se stal spoluinvestorem.
Jste schopný to prodat, anebo je to dítě, kterého se nechcete vzdávat?
Dokážu to prodat v případě, že na to mé kompetence a schopnosti nestačí, a když mám proti sobě partnera, který je to schopen lépe dotáhnout do úspěšného konce.
Jiří Devát (47)Vystudoval zlínskou technologickou fakultu VUT v Brně, pokračoval studiem v australském Melbourne, odbornou stáž absolvoval v Japonsku. Kariéru začínal ve společnosti Themos System Partner, v roce 1997 nastoupil do Microsoftu, po třech letech se stal jeho generálním ředitelem pro ČR a SR. Působil ve vedení ČSA, kde byl zodpovědný za IT, následně čtyři roky (do 2014) řídil tuzemské zastoupení společnosti Cisco Systems. |
