Krize nás prověřila, ale v něčem i posílila, říká šéfka Philip Morris | E15.cz

Krize nás prověřila, ale v něčem i posílila, říká šéfka Philip Morris

Viliam Buchert

V kutnohorském závodě na výrobu tabákových výrobků fungujícím už od roku 1812 pracují tradičně hlavně místní. V současné pandemické době se to ukázalo jako velká výhoda, žádní pracovníci neodjeli zpět do svých zemí. „Navíc díky obětavosti a disciplinovanosti zaměstnanců jsme právě v době nouzového stavu dosáhli nejlepších výkonů za poslední čtyři roky. Před tím smekám,“ říká generální ředitelka a předsedkyně představenstva Philip Morris ČR Andrea Gontkovičová. 

Jaký měla koronavirová krize vliv na Philip Morris v České republice, respektive na váš závod v Kutné Hoře? Některé továrny musely přerušit či omezit výrobu, další se potýkaly s akutním nedostatkem pracovníků.

Výrobu jsme ani na chvíli nepřerušili a nepotýkali se při ní ani se žádnými problémy. Reagovali jsme na situaci okamžitě. Vláda vyhlásila nouzový stav odpoledne 12. března, my jsme udělali zásadní rozhodnutí hned následující den dopoledne.

Zajistili jsme zdravotní ochranné pomůcky, učinili jsme změny v organizaci práce, ve stravování. Ti, kteří mohli pracovat z domova, přešli na home office prakticky ihned. Zaměřili jsme se na zajištění bezpečnosti a zdraví našich zaměstnanců v Kutné Hoře i v Praze. To zůstává naší prioritou číslo jedna i nadále. 

Bylo něco specifického, co vám pomohlo situaci zvládnout?

Nevím, jak to bylo jinde, ale naše spolupráce s místní hygienickou stanicí v Kutné Hoře byla výborná. Pomohlo nám to nastavit jasná pravidla, aby továrna dál bez problémů fungovala.

Projevilo se to dokonce až nečekaně. Díky obětavosti a disciplinovanosti našich zaměstnanců jsme právě v době nouzového stavu dosáhli nejlepších výkonů v závodě Kutná Hora za poslední čtyři roky. To vše v době koronavirové krize. Před tím smekám.

U vás nepracují cizinci? Mnoho závodů omezilo či zastavilo výrobu kvůli nedostatků zaměstnanců.

Tradicí tabákové výroby v Kutné Hoře je, že naprostou většinu zaměstnanců vždy tvořili a tvoří místní lidé. To se ukázalo jako jasná výhoda.

Od velké a úspěšné firmy se jaksi automaticky očekává, že pomáhá v době nouze ostatním. Co jste udělali vy?

Některé naše zaměstnankyně a zaměstnanci z vlastní iniciativy šili roušky. Další lidé je vozili do zubních ordinací, do úřadů i dalších institucí. Kolegové z výroby poskytovali dezinfekci domovům seniorů, nebo Státní tiskárně cenin.

Třem nemocnicím jsme věnovali sedm milionů korun hned v úvodu epidemie, aby mohli na pandemii reagovat okamžitě. A spolu s našimi partnery, kterými byly Mall.cz, deník Blesk a Vodafone, jsme také dodali 900 naprogramovaných digitálních tabletů seniorům v zařízeních sociální péče, aby mohli zůstat ve spojení se svými blízkými a mohli se s nimi vidět alespoň formou videohovorů.

Váš byznys byl ale tvrdě zasažen v pohraničí, kde tabákové výrobky nakupují i obyvatelé Německa a Rakouska. Jak to tam vypadalo a vypadá?

Ještě neznáme přesné výsledky. K výpadkům samozřejmě došlo. Kromě uzavření hranic byly zavřené i některé obchody. Navíc část spotřebitelů se na začátku krize předzásobila, takže se na několik týdnů změnilo spotřebitelské chování. To všechno aktuálně vyhodnocujeme. Podobně jako jiným ale i nám narostl on-line prodej a očekávám, že bude vyšší i v budoucnosti.

Trh ovlivnilo i to, že od začátku roku se zvýšila spotřební daň na tabákové výrobky, ale v důsledku pandemie a uzavření obchodů byla prodloužena lhůta pro skladování a doprodej „starých“ cigaret do konce června. Byl to správný krok?

Byl, jinak hrozilo, že část zásob zůstane u trafikantů neprodaná a prohloubí jejich ekonomické ztráty. I to ale budeme muset z obchodního hlediska na kompletními výsledky teprve vyhodnotit.

Každá krize může být také akcelerátorem pozitivních změn. Našla byste některé?

Určitě se můžeme na celou složitou situaci dívat i jako na příležitost. Krize nás prověřila a v několika ohledech zbavila obav. Jednou z nich bylo, co se stane, když tolik lidí pracuje z domova. Jenže produktivita práce i aktivita se udržely na velmi vysoké úrovni. Všimla jsem si, že si také lépe nasloucháme. Jsem ráda, že jsme dokázali zareagovat tak rychle a že krizový štáb začal okamžitě rozhodovat.

Všechno, co se ukázalo jako dobré, bychom chtěli využívat i v budoucnosti. Takže ano, krize se ukázala i jako akcelerátor změn. Udělali jsme si navíc interní průzkum, který ukázal, že až 97 procent zaměstnanců si myslí, že firma se o ně v době koronavirové krize starala dobře. Podobná čísla pozitivně hodnotí vzájemnou komunikaci a také péči o bezpečnost a zdraví lidí.

Jste globální společnost, jak fungoval globální home office? Museli jste komunikovat i s kolegy z mnoha dalších zemí.

Fungoval výborně. Ukázalo se, že na lokální i globální úrovni nás to ještě více přiblížilo opravdové podstatě našeho byznysu, protože jsme se více soustředili na řešení těch skutečně nejpodstatnějších věcí. 

Jste také v představenstvu Svazu průmyslu a dopravy. Jak hodnotíte kroky české vlády při pomoci ekonomice? To horší nás pravděpodobně v hospodářství totiž jenom čeká.

Jednu třetinu českého HDP produkuje průmysl a ten zaměstnává třetinu práceschopných lidí. To jsou i na Evropu vysoká čísla. Proto si myslím, že musí být zachován, a ještě posílen úzký dialog mezi podnikatelskou a politickou sférou, aby legislativní kroky byly daleko blíže praxi a realitě. Musí v tom být i vysoká míra důvěry. Žádná firma nechce přijít o své zaměstnance a byznys, takže v době krize musí být i komunikace ze všech směrů lepší.

Rozumím, ale stát teď do ekonomiky hodně zasahuje. Zasahuje správně, dostatečně a včas?

V případě rozsahu zasahování státu do chodu ekonomiky je to až filozofická otázka. Pokud jde o objem peněz při pomoci ekonomiky v krizi je velký, ale otázkou je adresnost a rychlost distribuce pomoci. Za důležité pak považuji účast odborníků ze sektoru průmyslu například v Národní ekonomické radě vlády.

Rovněž ve Svazu průmyslu a dopravy připravujeme dlouhodobý plán obnovy české ekonomiky, který má být souhrnem opatření, které nám pomohou zvládnout nelehkou situaci.

Tím zopakuji moji předchozí otázku. Zda je pomoc státu v tak bezprecedentní krizi dostatečná? 

O rozsahu finančních stimulů a pomoci se mohou vést debaty a nikdy se nedobereme konce. Vždy bude mít někdo výhrady. Jsme ale v případě ekonomických dopadů pořád jen na začátku.

Proto bych rozdělila opatření na stimulační a strukturální. U těch druhých musíme diskutovat také o daních a jejich výši. To by nás mělo čekat. Nesmírně důležitá je naprostá nutnost urychlit a dokončit digitalizaci státní správy, protože ta se teď ukazuje jako problém. To pomůže i firmám.

Nepropojenost úřadů a velká byrokracie jsou v Česku na rozdíl od některých jiných zemí obrovským problémem. Je to tak?

Digitalizace musí proběhnout na všech úrovních. Jen tak zvýšíme konkurenceschopnost České republiky. Systém se musí zjednodušit a zrychlit nejenom ve státní správě či při správě daní a důchodů, ale také ve vzdělávání, v medicíně a v dalších oborech. Prostě všude.

Ekonomické problémy, které nás čekají, mohou být velké a dlouhé. Philip Morris byl loni úspěšný, co ale očekáváte letos?

Že firma bude úspěšná i nadále a že dokážeme krizi odolat. Uvědomujeme si ale, že už teď se do značné míry nacházíme v „novém normálu“. Nad tím, jak se od 12. března změnil trh a jak výrazně se ještě změní, proto usilovně přemýšlíme. Upravujeme naše plány a způsob práce tak, abychom jsme ve všem, co děláme, zůstali našim zákazníkům co nejblíž.

Nejvíc mě těší, že už 360 tisíc dospělých kuřáků přestalo v České a Slovenské republice kouřit klasické cigarety a přešlo na IQOS, tedy na zařízení na zahřívaný tabák. Investice do moderních technologií se v tomto směru osvědčují, i nezávislé odborné studie potvrzují, že je to pro dospělé kuřáky méně riziková alternativa.

Pokud jde o tržby bez spotřební daně a bez DPH, tak ty minulý rok narostly na 17 miliard korun, což je růst o 21 procent ve srovnání s rokem 2018. Připisuji to také celkové změně strategie Philip Morris International, která se zaměřuje na nové méně škodlivé produkty. Reakce zákazníků jsou na to jasně pozitivní.

Máte dva dospívající syny, jak to fungovalo na této mikroúrovni, když jste najednou zůstali doma?

Na začátku bylo velmi nezvyklé, že ráno nikdo nikam nešel. Museli jsme si zvyknout a také změnit chod domácnosti. Školy mých synů to velmi rychle dobře uchopily a přešly hned na on-line výuku. Dalo nám to daleko více času být spolu jako rodina, na druhou stranu se přitom naučíte něčemu novému. Osvěžující bylo, že jsme měli hodně času na diskuze a výměnu názorů.

      

 

S předplatným můžete mít i tento exkluzivní obsah

Hlavní zprávy

Nejčtenější

Video

Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!