Období nízkých úrokových sazeb není pro banky lehké, ale podle šéfa České spořitelny Tomáše Salomona naučilo bankéře nezahálet a hledat nové cesty ke klientovi. „Kdysi jsme najímali spíš servisní pracovníky, kteří byli schopni za přepážkou administrovat nějaký úkon. Dnes očekáváme, že naši poradci budou empaticky vnímat, v jaké životní situaci klient je, a budou se s ním bavit o jeho potřebách, snech a o tom, jak je realizovat," říká Salomon.
Když si propočítám na stránkách České spořitelny a rakouské Erste pětiletý spotřebitelský úvěr na 150 tisíc, tak v Rakousku ho přeplatím o 15 procent a v Česku o 25. Proč?
Protože trhy jsou různé a jsou různá rizika, náklady, konkurence. Nemyslím, že bychom měli dospět do situace, kdy budeme mít v Evropě jednu plechovku piva, která bude všude stát stejně. Konkurence se na západoevropských trzích vyvíjela historicky jinak. Z hlediska rizikovosti nákladů i stability ekonomiky dospěla do stadia, kdy se úvěry poskytují za ceny, za které se poskytují.
Tlačí mateřská Erste hodně na svůj český byznys?
Nemáme od Erste nijak nadiktovanou jednotnou politiku cen úvěrů, držíme cenotvorbu a historickou roli jednotlivých produktů tak, jak je trh vytvořil. Je to logické, když se podíváte na ceny automobilů, také jsou různé. Nevím, proč by měly být ceny půjček stejné.
V Česku je ale úrok za spotřebitelskou půjčku obecně podstatně vyšší než jinde v Evropě.
Úroky v Česku nejsou nejvyšší v Evropě, například u hypotečních úvěrů se Evropě velmi přibližují. Časy, kdy se spotřebitelské úvěry prodávaly za 17 procent, jsou dávno pryč, dnes si klienti sáhnou i pod pět procent, nesmíte vycházet jen z průměru.
Mění se nějak proporce mezi tím, jak vám jde byznys ze spotřebitelských a firemních půjček?
Jsme ve velmi příznivém ekonomickém cyklu a daří se nám v obou segmentech. Opatrný až negativní sentiment plynoucí z odkládání spotřeby ustal. Domácnosti už nevnímají, že ekonomika je v krizi jako před pěti lety, kdy odkládaly spotřebu. Dnes lidé mají práci a hovoří se o tom, že se budou zvyšovat platy, což jim dává jistotu.
Lidé si mohou po letech při volbě místa vybírat. Máte jako banka problém najít lidi v počtu a struktuře, jaké potřebujete?
Je pravda, že pro některé typy pozic, například v oblasti datových analytiků, není jednoduché najít kvalitní lidi a najmout je za rozumné peníze. Jsem ale přesvědčen, že pořád ještě má finanční odvětví nálepku relativně dobrého zaměstnavatele.
Co se velmi mění, je konfrontace toho, co lidé očekávají, že budou dělat, a toho, co my chceme, aby ti lidé dělali.
V čem konkrétně je rozdíl?
Kdysi jsme najímali do našich poboček spíš servisní pracovníky, kteří byli schopni za přepážkou administrovat nějaký úkon na základě toho, že někdo přišel a chtěl třeba provést příkaz k úhradě. Pak jsme si prošli obdobím, kdy jsme hledali lidi, kteří mají co největší obchodní potenciál a byli takřka ve vojenském drilu schopni vysvětlit konkrétní produkt, najít příležitost v portfoliu klientů a prodat jim ho.
Dnes očekáváme, že naši poradci budou empaticky vnímat, v jaké životní situaci klient je, a budou se s ním bavit o jeho potřebách, snech a o tom, jak je realizovat.
Je stávající pobočkový ansámbl schopen tuto komplexnější funkci zastat?
Naši lidé v pobočkách musejí mít na paměti, že pracují ve finančních službách. Podtrhuji slovo služby. Sloužit někomu není dáno každému. Zrovna v našem průmyslu jsme se velmi často chovali jako skupina expertů, kteří až bych řekl povýšenecky mentorovali lidi. Já si přeju, aby dneska naši lidé sloužili a pomáhali.
Loni zhruba o desetinu klesl počet vašich poboček. To je docela skok.
Spořitelna měla historicky konkurenční výhodu postavenou na dostupnosti služeb. A my si ji chceme udržet. Rozdíl je v tom, že se dneska dostupnost pro klienta měří trochu jinak, než jak daleko mám k nejbližší pobočce. Zrušené pobočky byly často o dvou lidech. Redukce není ani mechanická, ani motivovaná náklady, protože letos do konce roku otevřeme 77 poboček nových, v novém hávu nebo na novém místě.
Česká spořitelna zdědila klienty s poměrně vysokým průměrným věkem. Pro byznys potřebujete spíše mladé lidi, jak se s tím vypořádáváte?
Je to trochu mýtus. Není to tak, že nám kmen stárne, máme ostatně nejvíc příznivců na Facebooku ze všech bank. Navíc člověk třeba ve věku 65 let se za poslední dekádu a půl podstatně změnil. Kdysi šlo v zásadě o to, aby důstojně dožil.
Dnes žije plnohodnotný aktivní život, cestuje, má spoustu potřeb a tím nemyslím jedno večerní pivo. Dneska máme jako hlavní segment rodiny v produktivním věku, ale víme, že jejich počet v příštích pěti letech významně klesne, jak bude populace stárnout.
Není to podstatně rizikovější dělat byznys se staršími lidmi?
Vůbec ne. Buď má někdo v sobě odpovědnost stavět se čelem ke svým závazkům a odpovědně nakládat se svými financemi, a pak je jedno, jestli je mu 18 nebo 60. Anebo tuto odpovědnost nemá. Ale u generace, řekněme, mé nebo o dekádu starší, si troufám tvrdit, že je to úplně jiná hra.
Ti lidé mohli cestovat, podnikat, mají všechny předpoklady žít aktivní život, pokud se chovali během života odpovědně. Já se na tuhle cílovou skupinu těším, ta generace se bude starat o vnoučata, bude je brát na dovolenou, budou sami jezdit na dovolenou, budou investovat, nebudou mít prostě pocit, že musejí někde dožít.
Mění se nějak generačně vztah mladých lidí k zadlužení a ke správě financí?
Myslím, že jejich vztah k majetku je jiný, než byl u nás. Jsem padesátník, mám děti kolem 25 a jejich vztah k majetku je jiný. My možná kvůli době, ve které jsme vyrostli, jsme více lpěli na tom něco vlastnit, něco nahromadit, co nám nikdo nevezme. Dneska ta důležitost vlastnictví ustoupila do pozadí, jako by bylo každé vlastnictví starost.
Pálily vás hodně nízké úrokové sazby, které příjmy z úroků, tedy z hlavního byznysu banky, stabilně snižovaly? A jak se teď promítne do byznysu spořitelny zvýšení sazeb ČNB z minulého týdne?
To je strašně široká otázka. Já se dokonce letos přistihl, že jsem byl za nízké úrokové sazby dokonce rád, protože v opačném případě bychom možná trochu zlenivěli. Několik let žijeme v prostředí, kdy jsou pro nás depozita klientů čistě nákladovou položkou. To je pro instituci, která má v názvu spořitelna, samozřejmě problém. Vyrovnali jsme se s tím, ale člověk pořád ve skrytu duše doufá, že se sazby zase zvednou.
Jsem hrozně rád, že jsme nepřekročili ten Rubikon záporných úrokových sazeb, to by byla obrovská chyba, na takové prostředí nejsou zvyklé ani finanční instituce, ani zbytek světa kolem nás. Rozhodnutí ČNB zvýšit úrokové sazby vnímám jako signál stabilizace a návratu k normálu. Zvýšená sazba a z ní se odvíjející cena peněz na trhu nám tak aspoň pokryjí například náklady spojené s pojištěním vkladů našich klientů. Neočekávám žádné překotné reakce bank v oblasti ceny úvěru ani úročení vkladů.
Počítali jste v době, kdy se uvažovalo o záporné sazbě, že byste klientům platili za vklady?
Samozřejmě jsme si museli prověřit všechny články byznysu, jestli na to jsou vůbec technicky připraveny, jestli ten svět takhle převrátit umíme. A umíme. Bylo to pro nás jako pro spořitelnu s takřka dvousetletou tradicí téměř za hranicí představivosti.
Vnímáte jako sílící hrozbu pro svůj byznys postup malých bank?
Pokud některé banky říkají, že budují pobočkovou síť, investují, a zároveň říkají, že jsou u nich finanční služby zdarma, je něco špatně. Nebo se musím ptát, jestli je to tedy třeba jen na rok zdarma. Nebo na deset let. Ale v tom případě – kdo to tedy platí? Jestli je to akcionář nebo zaměstnanci, kteří tam tak rádi dělají, že zadotují služby klientům.
Takže v tomhle segmentu čekáte nějakou probírku?
Některé banky, které s touto politikou začaly, už tu nejsou, jiné sfúzovaly, jiné zas budou muset upravit svůj obchodní model, to se děje. Protože když negenerujete zisk, nejste pro regulátora důvěryhodným hráčem. A ČNB je na to velmi citlivá, chce mít na trhu stabilní finanční ústavy, které budou vydělávat. Anebo chce jasné prohlášení akcionáře, že tam bude dolívat peníze, aby banka mohla ten charitativní servis poskytovat dál.
| Absolvoal Fakultu ekonomiky služeb a cestovního ruchu Vysoké školy ekonomické v Bratislavě. Bankovní kariéru zahájil v roce 1997 v GE Capital Multiservis, v roce 2000 byl jmenován ředitelem retailového bankovnictví a členem představenstva GE Capital Bank s odpovědností za obchod a marketing. V letech 2004–2007 vedl slovenskou Poštovou banku. Poté se čtyři roky věnoval privátním investičním projektům, mimo jiné spoluzakládal společnost Mopet CZ. V roce 2013 začal pracovat ve Slovenské sporiteľně, od ledna 2015 pracuje v České spořitelně. |
