Některé podniky prudce rostly, i když koronakrize těžce ničila jejich obor. Byly to ty, které dokázaly dostatečně rychle inovovat, míní zakladatelka a šéfka firmy Atairu Radka Dohnalová. Za kámen úrazu považuje „sjednocenou rychlost“. „Každá firma má v sobě stabilní tým zaměstnanců, takzvaný run the business, a dynamický inovační tým change the business. Rychlosti vlastní oběma týmům by měly být zachovány, nikoli sjednoceny,“ zdůrazňuje Dohnalová, jejíž firma se zaměřuje na rozvoj leadershipu.
Pandemie stáhla mnoho firem ke dnu, ale co zásadního přinesla?
Pandemie znamenala silnou výzvu pro schopnost firem inovovat. Můžeme ji chápat jako zásadní impulz zvenčí nebo jako energii, která mířila na jejich inovační myšlení. Pokud chtěly uspět, musely dramaticky zrychlit přizpůsobování svých produktů, svých distribučních cest nebo celých byznys modelů. Musely nakopnout část své organizace zaměřenou na inovace. Za klíčové považuji, že pandemie vytvořila zásadní inovační tlak, nastavila nový standard rychlosti přinášení inovací.
Proč tedy některé firmy nedokázaly na pandemii reagovat stejně úspěšně jako část jejich konkurence, nebyly inovativní?
Pokud firmy sázely na to, co se jim podařilo vybudovat před pandemií, v čem už byly dobré, nebo dokonce jedinečné na trhu, mohlo se stát, že je ten impulz zvenčí pro nastartování inovací úplně minul. Braly pandemii jako přechodnou změnu stavu a věřily, že se budou moct vrátit k původní kvalitě a síle. Spoléhaly na svůj „run the business“, tedy na to, co už úspěšně vybudovaly. Novým impulzům zvenčí se vlastně spíše bránily, než aby tu energii využily ve svůj prospěch, v nastartování svého inovačního potenciálu. Ale to není jen otázka minulosti. Pokud si to rychle neuvědomí, vlak jim bude ujíždět i nadále, pandemie nepandemie.
Pandemie podle vás dodala jakousi energii zvenčí, která firmám pomohla zrychlit inovační tempo. Co se ale stane, až pandemie pomine?
Myslím, že mnoho firem, které na pandemický rychlostní standard přinášení inovací naskočily, si bude chtít tuto rychlost udržet. Výzkumy ukazují, že klíčové je být rychlým inovátorem, protože pokud to nebudete vy, předběhne vás někdo jiný. Ta zásadní otázka, kterou si firmy musejí položit, zní: Jak můžeme zevnitř vznítit svou inovační energii stejně silně, jak to dosud dělal covid zvenku?
A co by měly udělat konkrétně?
Každá firma má onu „run the business“, tedy stabilní část týmu, a „change the business“ neboli inovační část. Typické je, že každá část jede trochu jinou rychlostí a má jiné zaměření. „Run the business“ je o optimalizaci, prioritizaci, škále, efektivitě, o současnosti. „Change the business“ je o rychlosti, inovacích, komplexitě a o budoucnosti. Dříve rozdíl v rychlostech nebyl tak dramatický, ale s pandemií se tlak na inovační tým dramaticky zvýšil. Rychlost inovačního týmu se musela tak rapidně zvýšit, že už není možné rychlosti obou částí týmu slaďovat.
Mám tomu rozumět tak, že každá firma v podstatě obsahuje dvě menší firmy, které však jedou rozdílnou rychlostí?
Ano, to je klíčové pro úspěch. Každá firma, která bude chtít v budoucnu uspět, musí vytvořit podmínky pro to, aby mohla jet oběma rychlostmi zároveň a aby si inovační tým, který má za úkol připravovat firmu na budoucnost, mohl svou vysokou rychlost udržovat a současně tou rychlostí neničil stabilní část byznysu. Věřím, že to bude konec jedné společné rychlosti, která dosud ve firmách fungovala. V momentě, kdy se ty dvě rychlosti musejí slaďovat, to firmy zpomaluje. Proto musejí zachovat obě rychlosti. A podle toho, jak rychle na tento systém firmy nasednou, se uvidí, zda jim ten „vlak“ ujede, nebo zda na něj stačí naskočit.
Nemůže být nakonec vysoká rychlost inovačního týmu na úkor kvality?
Když mluvíme o konci jedné rychlosti, musíme začít pracovat s tím, že i kvalita znamená v každém pracovním týmu něco jiného. Pokud to začnete mezi sebou míchat, třeba tak že budete chtít upřednostňovat inovace, nebude to fungovat.
Představa, že má firma fungovat ve dvou různých rychlostech současně, je jistě podnětná, ale jak ji prakticky uskutečnit?
Máte pravdu v tom, že způsob, jakým jsme doposud fungovali, v nové realitě dvourychlostních týmů moc platný nebude. Inspirovat se můžeme třeba automobilovým průmyslem a technickou součástkou, která se jmenuje diferenciál. To je zařízení, které umožňuje, aby se na jedné nápravě pohybovalo každé kolo jinou rychlostí. Například v zatáčkách, kdy vnější kolo musí opsat mnohem delší dráhu a točit se tak rychleji než kolo vnitřní.
Kdo by tedy měl být oním firemním diferenciálem a co přesně by měl dělat?
Často se setkáváme s odpovědí, že takový diferenciál už přece firmy dávno mají, je jím projektový manažer nebo člověk, který vede multioborové týmy. Problém ale je, že buď sedí v konkrétní části firmy, vede inovační projekty v „change the business“, nebo koordinuje optimalizační projekty v „run the business“, anebo sedí mezi odděleními a slaďuje je na jednu rychlost. Rolí diferenciálu je v podstatě chránit oba týmy před frustrací z rychlosti „těch druhých“. Aby jedni o druhých neříkali, že je brzd,í a druzí jim to zase nevraceli zpátky, že v inovacích je chaos a honí se příliš mnoho zajíců najednou.
Existují rozdíly mezi týmy „change the business“ a „run the business“ v tom, který je takzvaně dražší?
To určitě ne, respektive do budoucna by určitě neměly být. Je obrovsky důležité uvědomit si, že oba týmy jsou stejně relevantní. Známe firmy, kde jednoznačně favorizují „change the business“, vystřelí na terč deset míčků, ale než by vyčkaly, kolik z nich zasáhne terč, a s těmi pak začaly pracovat, vystřelí hned nato dalších deset míčků. V takových firmách by se silní lídři v „run the business“ mohli vyvažovat zlatem.
Takže platové rozdíly tam nejsou?
Ne. Je opravdu důležité uvědomit si, že firmy mají zapotřebí dlouhodobý úspěch obou týmů, a nelze tedy říci, že jeden z nich je lepší. Z toho vyplývá, že ani platově by tyto týmy neměly být rozličné. Až dosud to firmy neměly pojmenované separátně a neuměly s tím pracovat. Teď to není o tom jednoho vyvýšit a druhého ponížit. Podstatné je umět pracovat s tím, že každý tým potřebuje jiný přístup. Každý tým zažívá různé frustrace, jak jsme si řekli, a cílem diferenciálu neboli člověka, který bude umět oba týmy propojit, by mělo být tyto frustrace tlumit.
Nejvýše postavení manažeři mají vliv na obě části byznysu firmy, měli by oni být těmi diferenciály?
To si nemyslím. Každý z top manažerů dnes „sedí„ buď v „change the business“, kde staví silnou vizi a táhne firmu kupředu, nebo v „run the business“, kde rozvíjí operativu nebo back office. Pokud se budou pokoušet být diferenciály, může se docela dobře stát, že přestanou dobře dělat to, v čem je jejich největší hodnota. Jejích klíčovým úkolem je najít k sobě člověka, který se plně soustředí na přemosťování obou rychlostí, na vytváření podmínek, které budou oběma částem byznysu nejvíce vyhovovat, a na přenášení projektů a klíčových informací mezi nimi.
Vidíte už z praxe, že by taková role v některých firmách fungovala?
Upřímně řečeno, zatím nevidíme. Ale s několika našimi partnery s ustavením a začleněním role diferenciálu experimentujeme. A je nám jasné, že charakter a profil tohoto místa se budou vyvíjet a že budeme hledat jeho optimální podobu. Co se nezmění, a o tom jsem pevně přesvědčená, je fakt, že v budoucnu budou mít na trhu větší šanci uspět ty firmy, které umožní jet inovačním týmům v „change the business“ vyšší rychlostí než týmům v „run the business“. Zachování obou odlišných rychlostí pomůže vytvářet vnitřní energii místo té energie zvenčí, která s koncem pandemie zmizí.
