Skupina Smarty Petra Syrůčka nedávno dotáhla svou zatím největší akvizici, herní síť prodejen JRC, kterou dosud vlastnil investor a konzultant J&T Michal Šnobr. Díky tomu skupina Smarty v Česku a na Slovensku naroste o 44 prodejen. „Neexistuje žádný druhý řetězec stejného typu, je to vlastně monopol, jediný hráč na trhu,“ říká o JRC Petr Syrůček v prvním rozhovoru po oznámení akvizice. Jeho skupina sdružuje e-shop Smarty.cz a síť prodejen iWant. Za osm let existence se dostala na 2,5 miliardové tržby.
Proč jste se rozhodli koupit od Michala Šnobra síť kamenných prodejen JRC?
Značka JRC je zajímavá, má svoji historii, má své zákazníky. Má zastoupení v obchodních centrech, ve kterých zákazníci už jsou. My víme, že současné prodejny JRC neodpovídají standardu roku 2021. Tím, že s nimi chceme dělat více segmentů, jsou pro nás malé. Víme, že musíme přijít s novým konceptem, který budeme aplikovat dva tři roky. Prodejny samostatně by nedávaly smysl, musíme s nimi společně vygenerovat více. V zásadě se budeme snažit o rovnici jedna plus jedna se rovná aspoň tři, aby nám to vyšlo.
Za kolik jste JRC koupili?
To nemohu komentovat.
Ani řádově?
Drobné to nebyly. Hodnota je v tom brandu, má svou historii. Je tam i exkluzivita, v Česku není offline gaming konkurence. Neexistuje žádný druhý řetězec stejného typu, je to vlastně monopol, jediný hráč na trhu a to má svou hodnotu. I proto jsme do toho šli, protože nebudeme s nikým soupeřit. Musíme proto s tou značkou pracovat velmi citlivě.
Michal Šnobr o prodeji JRC mluví poměrně dost, vy se tomu zatím vyhýbáte. Proč?
Je to jeho plná kompetence. Pana Šnobra jsem osobně poznal v lednu a věci vzaly rychlý spád. Padli jsme si hodně do oka a velmi ho respektuji. Říká jen to, co jsme si řekli předtím, ale on si může dovolit to říct nahlas. Já některé věci potvrdím, až uděláme závěrečné vyrovnání a dojde ke změně v obchodním rejstříku. Michal Šnobr věděl, že to chce silnějšího partnera a že každé odvětví prochází vývojem a gaming je byznys, který se potřebuje nějakým způsobem konsolidovat. Ne do supermarketu, ale spíše do specializované sítě.
Michal Šnobr uvedl, že celá síť prodejen JRC, kterou vám prodává, čítá kolem 50 prodejen v Česku na Slovensku. Kupujete tedy i prodejny na Slovensku?
Je jich 44, kupujeme i ty na Slovensku. Možná dojde ještě k nějaké optimalizaci.
Plánujete mimo Slovensko i další expanzi?
Teď na to neumím odpovědět. Nejdřív si musíme udělat domácí úkoly.
Kříží se vám v nějakém obchodním centru iWant a JRC?
iWant je nezávislý brand, monobrand, ten si pojede dál, i kdybych měl naproti svoji Smarty nebo JRC prodejnu. Například v obchodním centru Nový Smíchov jsme aktuálně naproti sobě. Bude to mít svůj život. Každý zákazník je jiný, zákazník Applu si jde pro specializovanou službu a kvalitu, takže rovnou míří do iWant. Viděli jsme to, když jsme měli fyzicky vedle sebe O2 prodejnu a hned vedle iWant. I když tam byly stejné telefony ve vitrínách, tak zákazník šel do iWantu.
Bude vidět značka Smarty v obchodech JRC?
Určitě, musí být vidět, potřebujeme podpořit růst tohoto segmentu. JRC už značku má, ale Smarty ne, respektive ji má jen v online světě. Vidět určitě bude a bude dominantní. Bude oslovovat 100 procent zákazníků, na rozdíl od fanoušků her, kterých je podmnožina.
Změnili jste během pandemie něco, co vám zůstane i po ní?
Provozně jsme nic zásadně neupravovali. Ale potvrdili jsme si, že se mohou stát nečekané věci, a proto je dobré být vždy připraven. Chystáte se na Vánoce, to plánujete od léta. Ale pak zjistíte, že v březnu přišly druhé vánoce a vy na to nejste připraveni. A to bylo těžké.
Pandemie posílila přechod do onlinu, vy jdete druhým směrem. Proč?
Ano, jdeme trochu proti proudu. Někdy se říká, že to je dobře, ne? Dlouhodobě jsme měli plán udělat krok dopředu do offline světa. Protože narážíme na omezení brandu, které vám umožňuje online. Jako střední firma nebudeme mít nikdy marketingové rozpočty, jako mají ti největší hráči, tak potřebujeme něco jiného. Prodejny jsou billboard, který každý den vidí tisíce lidí. Věděli jsme, že brand v onlinu roste pomalu, byť to pandemie extrémně zrychlila. Smarty roste meziročně o 40 procent, prodejny jsou víceméně na stejné úrovni. Smarty stále obratově posilujeme, ale brand pořádně nikdo nezná. Jsme si vědomi, že fyzická přítomnost v obchodních centrech nám zafunguje velice dobře zpětně i na výkon e-shopu.
Co vám momentálně přináší největší tržby?
Je to prodej mobilních telefonů, protože ty má každý, na rozdíl třeba od hraní počítačových her. To nám samozřejmě přináší nejvíce do obratu, ale marže je u telefonu nejnižší, protože to je masová komoditní věc, kterou potřebuje i prodává skoro každý. Rozdíl dělá to, co jsme schopni k tomu přidat ať už příslušenství, doprovodné služby, následnou péči, nebo i mobil na protiúčet. Ale to se zase nedá bez telefonu prodávat, protože záruku na telefon, který nemáte, si prostě nekoupíte.
Jak se snažíte svůj segment rozšiřovat?
Především o produkty, které souvisí s tím, co již prodáváme. Loni jsme začali prodávat celý segment IT, který je sice různorodý, ale po roce nás již začínají výrobci a distributoři vnímat. Krok po kroku, kvartál po kvartále na tom pracujeme. Velmi důležitou roli pro nás hraje firemní klientela, které se věnujeme už pět let. Z našich loňských 2,5miliardových tržeb máme od firem více než 750 milionů.
Máte ambice se dotáhnout mezi největší hráče v online prodeji?
Kde je hranice mezi onlinem a offlinem? Je potřeba to zúžit, my chceme zůstat ve svém segmentu. Možná přidáme více položek v rámci vertikály, aby zákazník zjistil, že máme široký výběr klávesnic, nabíječek a dalšího podobného zboží. My víme, že zákazník chce kvalitu a servis. Snažíme se z toho udělat filosofii „One stop shopping“, kdy si člověk nakoupí, odservisuje, odfinancuje a dostane i související služby a poradenství a třeba prodá i své stávající zařízení protiúčtem. Péče o zákazníka a produkt je pro nás na jednom místě. Proto jsme třeba jako první začali s Apple servisem na místě. Dřív to bylo tak, že se to vzalo a poslalo někam - zákazník to neměl pod kontrolou, prodejna to neměla pod kontrolou a trvalo to dlouho. My jsme chtěli, aby zákazník dostal servis, aby se pobavil s technikem a zjistil, co to je závadu, kolik to bude stát a tak dále.
Jaké byly vaše začátky v roce 2012? Proč jste vlastně chtěl spustit e-shop?
Myslel jsem si, že to bude jednoduché, že spustíme e-shop, začne se prodávat a budou to dělat čtyři lidé. Moje motivace byla odlišit se od prodejen, které jsou náročné na lidi a investice, jsou nepružné. No a skončilo to tak, že tady dnes sedí desítky lidí, kteří se o e-shop starají.
Asi většina lidí, kteří začnou podnikat, tak neví, do čeho jdou. Je to jediná možnost, jak to udělat. Začátky byly extrémně těžké, vstoupili jsme na konkurenční trh, dodavatelé nikoho nového nepotřebovali. Po nás už žádný velký e-shop v našem segmentu nevznikl. Rozšíření o prodejny nebyl původní záměr, naopak jsme prodejny nechtěli, protože jsme věřili, že budoucnost je v digitálním světě. Věděli jsme, že přicházíme pozdě. Museli jsme proto bojovat cenou, takže z toho nebyl potřebný zisk, tedy jsme zajistili dodatečné zdroje, abychom překonali to období, prostě klasická náběhová křivka, jako u začínajících firem.
Jak jste financovali spuštění vaší skupiny?
Měl jsem prostředky z předchozího podnikání. Když jsme v minulosti měli fungující firmu, tak se nám vždy podařilo s jednou firmou rozjet začátky další firmy. Začínali jsme v roce 2000, kdy jsme dělali distribuci předplacených mobilních sad, na tom jsme se svezli. To nám pomohlo získat zastoupení Samsungu, v době, kdy ještě nic neznamenal. Následovala doba O2 franšíz, potom už přišel e-shop. Měli jsme vlastní prodejny, které byly pro e-shop ohromným aktivem, pomohli i ostatní franšízanti, kteří zprostředkovávali osobní odběr. V té době to bylo nezvyklé. Díky tomu jsme se rozjeli rychleji než ostatní. Dohromady to vyšlo. Bez investicí to nejde. Nekupujeme výrobní linky za sto milionů, ale investujeme do provozních ztrát.
Vyplatilo se vám to? Jste ziskoví?
Loni jsme vykázali 30 milionů EBITDA. Nůžky se rozevírají až s rostoucím objemem s tím, jak se vám daří nabalovat doplňkový sortiment a služby. Prodat samotný telefon je vlastně ztráta. Je to sněhová koule. Čím jsme větší, tím se nám daří více věcí optimalizovat.
Celý život jsem zvyklý všechno reinvestovat zpět do byznysu, nekupuji si nemovitosti či drahá auta, takže všechny peníze zůstávají ve firmě. Nebo je investuji do lidí, kteří náš byznys posouvají dále. Už to ale generuje zajímavé peníze. Bez akvizice by to bylo příští rok mnohem víc, ale teď ty náklady musíme nějak pokrýt.
Jaký máte ohledně obratu plány letos?
Tři miliardy uděláme bez JRC prodejen, které bychom chtěli mít od října včleněné do skupiny a v té době se začnou započítávat do obratu. Letos máme ambice nad tři miliardy a myslím si, že tam míříme. Za prvních sedm měsíců jsme na 1,4 miliardy obratu a to je vlastně půlka. Druhá polovina roku bude navíc letos silnější než loni, kdy se kvůli covidu spoustu věcí posouvalo. Loni byly problémy s dodavateli. Objednávky z loňských Vánoc jsme dodávali v únoru a březnu.
Měli jste problém s dodavatelskými řetězci i letos?
U Apple je to specifikum každé novinky. Ale cítili jsme to spíše v segmentu IT. U Applu se to zhodnotí, jemu dodavatelský řetězec funguje, ve srovnání s IT značkami typu Dell, HP a podobné, které dodávají zboží za šest měsíců. Tam je to mnohem postiženější a tam s tím bojujeme. V IT bychom bez toho měli lepší výsledky. Hodně nás to ovlivnilo, i třeba Samsung bojuje s dostupností telefonů.
Několikrát jste zmínil iPhone, který Applu dělá takřka polovinu tržeb. Jak je to u vás?
Stejně jako u Applu. Ale zrovna iPhone je extrémně nízkomaržový produkt, sice je drahý v absolutní částce a zákazníci si myslí, že na tom hodně vyděláme, ale my víme, že to tak není. A proto se k tomu snažíme prodávat i další přidružené zboží. Košík s iPhonem tak musí mít další tři čtyři věci.
Petr Syrůček
|
