Pro poradenskou společnost Deloitte pracuje přes dvacet let, ve vedení se pohybuje osm roků, rok teď řídí českou pobočku. „Nemyslím si, že by kariéra šla rychleji, kdybych byla muž. Naopak mám pocit, že cokoli jsem si vybrala, bylo mi dáno,“ popisuje svou cestu tuzemskou společností patřící do takzvané velké čtyřky její šéfka Diana Rádl Rogerová
Řídila jste audity finančních služeb přes region, poradenství finančním institucím, služby pro nemovitosti. Co je vám nejbližší?
Ty role byly vždycky hodně podobné. Něco vytvoř, posuň to dál. Ve vedení se věci docela opakují. Dívám se na týmy, na lidi, snažím se věci měnit, hledět dopředu. Ale fokus je samozřejmě úplně jiný v případě, kdy se díváte na sedmnáct zemí či jen na Českou republiku, kde nás je zhruba 1300. To je pro mě obrovská výzva.
Kolik z toho, co si vymyslíte, dokážete „protlačit“ i na centrále? Narážíte na nějaká korporátní omezení?
Na tuto odpověď budu hodně pyšná, ale nevybavuji si, že by mi něco zatrhli. Ani v jedné roli.
Komu vlastně reportujete?
Máme sedmnáct zemí, které reprezentuje jeden výkonný ředitel. Tomu reportuji. Ale my jsme partnership – partnerství. Nejsem najatý manažer, mně ta firma patří. Podobně partnerům, kteří reportují mně. Většinu rozhodnutí konzultujeme, není nutný plný konsenzus, ale spíše aby lidé věděli, co člověk prosazuje, a kdyby byla velká nevůle, aby se tomu přizpůsobil. Není to tak, že jste jeden vlastník a prosadíte si, co chcete.
Síla firmy je v tom, že každý z partnerů se hodí do jejího vedení v jiném okamžiku. A tak je moje ambice − i ambice firmy −, aby lidé rotovali.
Jak to partnerství funguje? Váš podíl v Deloitte vám zůstane, i když odejdete z funkce?
Když odejdu z funkce, pak ano, když z firmy, nikoli. Máme pravidlo, že v 62 letech jako partner končíte. Důvod je jednoduchý: jsme na trhu přes 170 let a po tuto dobu zde funguje předávání majetku z generace na generaci. Proto jsou lidé motivováni dělat byznys čistě, dobře. Přemýšlejí o tom, co předají dál.
Po odchodu pak podíl převezme někdo jiný, nebo si ho přerozdělí partneři?
Ve smyslu hlasování má každý partner jeden hlas, jinak ale nemá žádný z partnerů ve firmě stejný podíl. Je to dáno senioritou, tím, co člověk do firmy přinese. Tedy když člověk odejde, svůj podíl strčí do škatulky střední Evropy, a jak se to rozdělí dále, je na vedení. Tedy na mně a na zbytku lidí.
Je začátek roku, už máte hotový plán na letošní rok? Je na trhu vůbec prostor růst, nebo to jde jen na úkor konkurence?
Náš finanční rok končí až v květnu. Kvůli auditům ostatních firem si totiž nemůžeme dovolit skončit v lednu, to by bylo příliš ubíjející. Nicméně za poslední tři, či dokonce čtyři roky jsme rostli dvouciferným tempem, což se z konkurence nikomu nepovedlo. Josef Kotrba (bývalý řídící partner – pozn. aut.) mi předal firmu ve skvělém stavu, takže mám na čem budovat.
V čem rostete nejrychleji?
Jednoznačně v poradenství, také v daních. Audit neroste tak rychle, ale to obecně. Je v něm velký tlak na ceny, lidé ho berou jako komoditu. Jsem proto pyšná na jednotky procent, kterými v auditu rosteme. Soustředíme se na využívání technologií, sdílíme servisní služby.
Zastávám zásadu, že největší potenciál je ve spolupráci mezi našimi jednotkami. Silně věřím propojení firmy zleva zprava, a to si myslím ženy umějí lépe než muži, a pak se ukáže naše obrovská síla. Je to vidět i v číslech, to je motor našeho růstu. Zároveň investujeme do nových věcí, i do start-upů, tím se odlišujeme.
Prozradíte prozatímní výsledky ve srovnání s loňskem?
Rosteme opět dvoumístně, dokonce rychleji než loni. A jestli to je na úkor konkurence? Roste celý trh, celá velká čtyřka. Trh se pro nás zvětšuje.
Poznáte na výsledcích také vliv ekonomického cyklu? Ekonomika roste, přibývá fúzí a akvizic. Pomáhá to?
Loni bylo období kolem konce intervencí, kdy byl trh nejistý a hodně transakcí se posouvalo. Celkově je ale trh stabilní. Takže děláme více due dilligence i samotné transakce. Ale i trh se vyvíjí v oblast znalostí, hodně firem si transakce vede samo. Není to tak, že by kvůli cyklu firmy za poradenství nutně utrácely více. Musíme nabídnout, co ony nemají: technologie, robotiku, umělou inteligenci, propojování různých věcí. Trh zraje, ale vy musíte mít servis, který vás posune dál.
Je Česko pořád vnímáno jako stabilní trh?
Ano, makroekonomické prostředí je stabilní, ukazatele dobré. Politiku neřešíme, ani investoři. Klíčové je, že jsme v EU a zbytek nechávám stranou. Navíc stále uzavíráme mezeru, kterou jsme měli vůči západním zemím z titulu kupní síly a každé procento je vidět. Samozřejmě co může být problém, je nezaměstnanost. Je tak nízká, že je pod normální hladinou. To je špatně a může to ovlivnit i pohled investorů, spousta věcí může zdražit.
Jaké jiné hrozby ovlivní další růst?
Že nebudeme mít nové nápady, že nebudeme vědět, jak naše fungování zefektivnit. Může přijít krize, ale ani ta předchozí nás úplně nesrazila dolů. Krize s sebou nese příležitosti, kdy je možné něco rozvinout. To se povedlo naposledy v nemovitostech.
Velká čtyřka bývala jedním z nejatraktivnějších zaměstnavatelů, absolventi univerzit se o místa prali. Pracovali pár let pod obrovským tlakem a po nějakých třech letech odešli na dobré místo jinam. Trvá to?
Atraktivita se změnila, především v auditu. Dříve se nám dařilo mnohem lépe najímat lidi. Ta profese není tak atraktivní jako dříve. Což je strašná škoda, audit je skvělý, když se správně uchopí. Dá člověku obrovské znalosti o firmách, o trhu. Zájem naopak trvá o poradenství, každý chce být konzultant, i když zrovna dostudoval.
Každopádně u nás lidé vydrží nějaké čtyři roky, jsme takové školicí středisko. Ovšem když tu lidé překročí pět let, tendence odejít je mnohem nižší.
Je těžké oslovit současnou mladou generaci jako zaměstnance?
Mladí chtějí do poradenství, slyší i na to, že mohou přecházet mezi odděleními. Jsou ale jiní, mají poměrně přesné představy, jak chtějí fungovat. To jsme neměli. My pracovali od nevidím do nevidím a věřili, že z toho něco bude. Babička nám říkala, že když budeme pracovití, vrátí se nám to. My ale děti vychováváme úplně jinak. Jsou zvyklé fungovat tak, že se o ně strašně moc staráme. Což neznamená, že jsou méně cílevědomí, ale mají jasnější představy, co chtějí a co ne.
Nicméně realita je, že mnozí z nich nechtějí pracovat 18 hodin denně. Ale je to špatně? Není. Rozhodně ale neakceptujeme všechny požadavky, musíme najít kompromis.
Chybějí vám nyní lidé?
To takhle nejde říci. Dívám se na to jinak − proto jsme také šli do start-upů. Pokud je na trhu někdo šikovný, vezmu ho. Máme v merku několik akvizic týmů i firem nejen v Česku, ale i v zahraničí. Pořád se rozhlížíme.
Říkala jste, že se díváte na akvizice. Je něco před uzavřením?
Teď děláme už rok globální transakci, která je velká, ale vedeme ji odsud, chceme tam mít podíl. Doufám, že ji brzy uzavřeme a některé další věci jsou otevřené.
Jdete v těchto akvizicích také mimo váš hlavní byznys?
Co je dnes hlavní byznys? Když se podíváte na Deloitte před pěti lety a teď, nepoznali byste ho a odlišuje nás to. Máme třeba digitální agenturu, kterou jsme koupili v Polsku. Dělá on-line marketing. Nebo jsme si vyvinuli technologické nástroje, které se budou používat globálně. Byznys se hrozně mění. Klienti hledají komplexní služby. Když pro ně něco děláme, chtějí to od začátku do konce. Často se podílíme na výsledku. Na tom, že se něco povedlo, že jsme klientovi ušetřili či přinesli nějaký byznys. To před pěti lety ještě vůbec nebylo.
Tyto nové věci už tvoří polovinu vašeho byznysu?
Je to tak osmdesát procent ve prospěch nových věcí. Ovšem co říkám dnes, nebude za dva roky platit. Celý tým musí sledovat, co se děje, protože služba, kterou dnes nabízíme, za dva roky na trhu nebude.
Patří k oněm novým věcem i čistě investiční nákupy? Kupujete firmy kvůli zisku z budoucího prodeje?
Za centrální Evropu pár takových nákupů v oblasti digitálu proběhlo, nikoli jen kvůli jejich profitu, ale spíše kvůli synergii s našimi činnostmi.
Jak se pak takový byznys řídí, dá se vůbec propojit s obří poradenskou korporací?
Chvíli je necháváme samostatně, protože přece jen lidé z marketingu jsou jiní než my kravaťáci. Mají jiné oblékání, pracovní prostředí. Musíme řešit, aby zapadli. Integrace musí být postupná, není to úplně jednoduché. Teď například řešíme stěhování. Máme právníky i digitální svět a každý si představuje něco jiného. Hledáme kompromis kultur. To ale není jen o týmech, platí to i pro seniorní lidi, co k nám přicházejí z jiných firem. Takzvaný onboarding a integrace jsou pro mě téma číslo jedna, protože když to nezvládneme udělat rychle, takový člověk uteče.
| Absolventka mezinárodních vztahů na VŠE v Praze vyrůstala do dvanácti let na Kubě, pak se přestěhovala do Česka. Ve společnosti Deloitte posledních deset let působila jako partnerka v oddělení auditních služeb. Rovněž zodpovídala za tým expertů poskytujících poradenství fi nančním institucím v Česku a za služby pro odvětví nemovitostí ve střední Evropě. Vedoucí partnerkou společnosti Deloitte ČR je od prosince roku 2016. Hovoří plynně španělsky a anglicky. |
