Výrobce pracovních oděvů a pomůcek Cerva Group z Jenče u Prahy je od roku 2006 v ruských rukách. Od českých majitelů ji koupil ruský dodavatel ochranných pomůcek Vostok Service. Po sérii zahraničních akvizic se letos tržby skupiny posunou na 5,8 miliardy korun. „Věděl jsem, jak vypadá korupce v Rusku nebo na Ukrajině. Ale netušil jsem, co je korupce v Maďarsku,“ říká ředitel Albert Giljajev.
V Česku je rekordní zaměstnanost a daří se okolním zemím, což musí být pro prodejce pracovních oděvů a ochranných pomůcek ideální situace. Zažil jste už ve vašem byznyse lepší časy?
Pro nás je každý další rok lepší než ten předchozí. Nerad rozlišuji lepší a horší časy. Třeba rok 2008, když přišla krize, pro nás byl bod zlomu, kdy jsme položili základy pro náš dnešní rozvoj. Přestěhovali jsme se do nových prostor a zvětšili naše skladové prostory na dvojnásobek. Také jsme koupili firmy v Itálii a v Maďarsku. I naše mateřská společnost nás tenkrát tlačila, abychom snižovali výdaje a začali propouštět lidi. My jsme ale udělali přesný opak.
Jak jste si to proti vůli matky prosadili?
Je to otázka důvěry. Ve struktuře našeho mateřského holdingu, který se dříve jmenoval Vostok Service, jsou pod prezidentem dva viceprezidenti. Jeden má na starosti Rusko a druhý Evropu. Ten druhý jsem já. Ostatní mi věří, jak rozvíjím náš byznys.
V Itálii a v Maďarsku jste využili příležitosti koupit za levné peníze firmy, které byly v krizi?
Každá z těch firem měla určité problémy. Ale když jsme je kupovali, tak jsme o jejich rozsahu nevěděli. V italském výrobci obuvi Panda byli dva akcionáři, kteří se mezi sebou hádali. Bylo to jako boj mezi Monteky a Kapulety. Když jsme firmu kupovali, tak Cerva získala 51 procent a dva zbylí akcionáři měli po 24,5 procenta. Není nic horšího než italské rodiny, které spolu válčí. Naším úkolem bylo tento konflikt vyřešit a zároveň rozvíjet byznys. Nakonec jsme si koupili balík akcií od jedné z těchto rodin. Teď máme 75,5 procenta.
Co jste s firmou udělali?
Jako první jsme vyřešili problém odbytu. Letos jede Panda na plnou kapacitu a už nemá jak dál růst. Na příští rok proto plánujeme vyřadit jeden stroj a místo něj koupit dva nové. K tomu postavíme nový sklad. Panda by mohla v příštích třech letech klidně růst o 20 procent ročně. V době akvizice ve stejném regionu byli čtyři výrobci pracovní obuvi. Dnes z nich zbyla jen Panda.
Na jaké problémy jste narazili v Maďarsku?
Tam jsme koupili firmu Vektor. Zásadním problémem byla korupce ve státních výběrových řízeních. Když se úředníci dozvěděli, že ve společnosti jsou ruští akcionáři, měli jsme potíže do těchto tendrů vstoupit. Zároveň se objevilo několik prostředníků, kteří nám přislíbili odstranit tyto překážky za odměnu.
O korupci jste před akvizicí nevěděli?
Nevěděli jsme, že to mělo až tak velký rozsah. Věděl jsem, jak vypadá korupce v Rusku nebo na Ukrajině. Ale netušil jsem, co je korupce v Maďarsku. Korupce je ale v každé zemi, zvláště ve státních zakázkách. To je důvod, proč tak nerad pracuji s veřejným sektorem.
Pak jste začali kupovat firmy v západní Evropě. Podle čeho jste se rozhodovali, kde na trh vstoupit přímo a kde si najít distributora?
Vstoupit na trh v západní Evropě je rozhodně těžší než ve střední Evropě. Tamní trh je hrozně konzervativní. Na firmy ze střední Evropy se dívají skrz prsty. Nemáme peníze, abychom koupili nějaké velké firmy. Proto jsme kupovali společnosti v potížích. Už umíme z problémové udělat pořádnou firmu. Největší problém je ale v rozdílné mentalitě. Je těžké tamní lidi přesvědčit, že to co děláme, děláme pro dobro všech.
Překáží vám ruský původ?
Když jsme kupovali firmu v Dánsku, tak jsem měl pocit, že tam z toho byli zděšení. Asi i proto, že se nedívali jen na Rusy, ale i na Čechy. Když Dánové viděli, že jsme si firmu nekoupili proto, abychom z ní vyvedli peníze, ale proto, abychom jim pomohli s jejich problémy a investovali do ní, tak se vnímání během tří čtyř měsíců otočilo. Pomáhá nám také, že ve vedení firem necháváme místní lidi.
| V roce 1987 absolvoval Permský polytechnický institut se specializací inženýr-konstruktér leteckých motorů. Pracoval jako inženýrtechnolog v Permském výrobním závodě J. M. Sverdlova, nyní Permské motory. V období privatizace a reorganizace pracoval jako zástupce ředitele této společnosti. Následně působil ve společnostech Permská finančně-výrobní společnost, Lukoil a Permská papírenská společnost, kde se zabýval otázkami strategického rozvoje, zlepšením struktury řízení a řízením lidských zdrojů. Od roku 2004 je viceprezidentem pro zahraniční trhy ve skupině společností Vostok Service. Od roku 2006 zastává funkci prezidenta a předsedy představenstva Cerva Group. |
V minulosti jste uvažovali také o akvizicích v Německu. Máte tam nějakou firmu v hledáčku?
V posledních pěti letech jsme jednali o koupi s různými německými společnostmi. Podobné rozhovory vedeme i v dalších zemích západní Evropy. Problém Německa je v tom, že očekávání německých majitelů ohledně kupní ceny jsou hodně přemrštěná. Chtějí dvakrát více než za analogickou společnost v Česku. Tolik platit nechci.
V čem se trh s pracovními oděvy a pomůckami na Západě liší od toho v Česku nebo v Maďarsku?
V Německu je trh nesmírně konzervativní. Koneční spotřebitelé nakupují od firem, s nimiž spolupracují už mnoho let. Firmy, které pracují v oboru pracovních pomůcek, mají svůj oborový svaz. Když se pořádá výběrové řízení, tak se ho mohou zúčastnit jen firmy, které patří do tohoto svazu. Pro novou společnost je hrozně těžké do takového spolku vstoupit. Zkoušeli jsme to, ale podmínkou bylo, že dva členové, kteří tam jsou už více než dvacet let, museli náš vstup doporučit. Pak ho musela schválit ještě nadpoloviční většina členů.
Abyste se do spolku dostali, je lepší si koupit firmu, která už členem je?
Přesně tak.
S podobnými podmínkami se setkáváte i v dalších západních zemích?
Systém je podobný, ale není tak striktní. Ve Francii členové spolku nehlasují, stačí, když dva členové doporučí členství nové firmy. Navíc členství nebývá podmínkou účasti v tendrech. V Maďarsku taková podmínka je, ale není oficiální.
Jak se vašeho obchodu dotkla recese, která byla v posledních letech v Rusku?
Nejvyšší objem prodeje v Rusku jsme měli v roce 2014, což bylo 270 milionů korun. Mezinárodní sankce a snížení cen ropy zavinily pád kurzu rublu. To nás poškodilo, protože prodáváme za eura a dolary. Z těch 270 milionů korun jsme jen naší mateřské firmě Vostok Service dodali zboží za 160 milionů. V roce 2015 už to bylo jen 55 milionů. Náš obchodní ředitel tenkrát odhadoval, že v roce 2016 budeme na nule. Říkal jsem tehdy, že jakmile se kurz rublu stabilizuje, tak se prodeje okamžitě zvednou. Letos do Ruska prodáme zboží za asi 250 milionů korun. Příští rok by prodej do Ruska měl vzrůst o dvacet procent.
Změnila se ruská ekonomika pod vlivem sankcí a recese?
Sankce škodí velkému byznysu, ale pomáhají středním podnikům, které to měly v Rusku vždy složité. Jsem původem z Permského kraje. Mám hodně známých, kteří tam otevřeli nové podniky. Jeden z nich má na Urale obrovskou farmu na chov býků. Dříve to nebylo výhodné. Teď do toho investuje miliony dolarů. Další začal vyrábět sýry. Velký boom zažívají i podniky, které šijí oblečení nebo rukavice. Teď v Rusku nejsou volné výrobní kapacity, všichni jsou obsazení. Modlí se, aby mezinárodní sankce a slabý rubl trvaly co nejdéle.
Proč to nešlo před sankcemi?
Vezměte si třeba Gazprom. To je velká nadnárodní společnost a dříve jí bylo úplně jedno, kde kupuje pracovní oděvy. Jestli v Číně, v Česku nebo někde jinde. Teď Gazprom řekl, že bude nakupovat jen u těch podniků, které mají výrobu v Rusku. Málo se o tom mluví, ale třeba americká společnost 3M, která vyrábí přilby, brýle a další pracovní pomůcky, už v Rusku výrobu otevřela. V našem oboru vidím stále více společných podniků Rusů s Američany. V roce 2018 chtějí vyrábět značnou část respirátorů, přileb, pracovních rukavic a kompozitních látek v Rusku. Pro nás je to určité minus, protože část tohoto zboží jsme pro ruský trh vyráběli v Česku.
Ruské státní společnosti dostaly nákupy doma v Rusku jako zadání od vlády?
Gazprom je státní firma, tak mu řeknou, že jako státní společnost by měla nakupovat v Rusku. Pak je tady ale ještě jeden vliv. Kvůli sankcím ruské firmy ztratily přístup k úvěrům od západních bank. Teď si proto půjčují od těch ruských. Firma přijde do banky s tím, že chce třeba půjčku na nákup sklenic. Dřív bylo bance úplně jedno, kde si ty sklenice koupí. Teď se ptá, jestli si ty sklenice koupí v Česku, nebo třeba ve Volgogradu, kde je velká sklárna. Takže pokud firma koupí sklenice ve Volgogradu, dostane lepší úvěrové podmínky. Banka tím brání své zájmy.
Ohrožuje váš obchod v Rusku požadavek státu na preferenci domácí produkce?
Mateřský Vostok Service koupil v minulých třech letech tři podniky, z toho ve dvou se šijí oděvy. Teď investuje velké peníze do nových strojů. Roste konkurence vůči západním firmám a my jsme pro Rusy západní firma.
Jako dcera ruské firmy nemáte na ruském trhu postavení jako ruská společnost?
V Rusku se neúčastníme státních tendrů, kde to hraje roli. Ale v Maďarsku to ve státních výběrových řízeních vliv má. Cerva Group ale nechodí do veřejných tendrů. Účastní se jich naši místní distributoři.
