Čím dál více českých firem nabízí zaměstnancům podíl na zisku. Zvyšují tím motivaci přicházet s novými nápady, podporují produktivitu zaměstnanců, popřípadě se tak snaží udržet ve firmě. „Při špatné komunikaci to může mít zcela opačný účinek,“ varuje pracovní psycholog Libor Komárek. V tuzemském prostředí navíc takový způsob odměn naráží na zastaralý daňový systém. To se ovšem může brzy změnit.
Brněnský technologický startup ROI Hunter pomáhá účinně vést marketingové kampaně na sociálních sítích. O možnosti nabídnout zaměstnancům podíl ze zisku firmy uvažoval jeho šéf už nějakou dobu. „Jelikož se zaměstnanci každý měsíc otevřeně sdílíme obrat firmy, řekli jsme si, že můžeme jednoduše místo dividend, které u startupů vlastně ani neexistují, dávat rovnou podíl z obratu nad určitý cíl, který pro letošní rok máme,“ uvádí Karel Schindler. Podle jeho predikcí by se firmě mělo podařit dosáhnout letošního cíle na konci třetího čtvrtletí.
Zkušenost se sdílením zisku měla firma už z předešlého roku. „Tehdy jsme ale ještě neměli koncept sdílení obratu a spojili jsme dosažení cíle se zvyšováním rozpočtů na benefity a platy,“ vysvětluje Schindler. Přesvědčit investory o trvalém propojení zisků firmy a odměn zaměstnanců byl ovšem těžší úkol. „Domníváme se, že tento systém odměn je bližší mentalitě startupu, kdy si člověk může sáhnout na zajímavější peníze než v korporacích, ale není to zaručeno a záleží opravdu na tom, jak se firmě daří,“ argumentuje.
Pocit práce na společné věci
Matematika, z níž vyplývá výsledná odměna zaměstnance, je poměrně jednoduchá. „Jakmile firma dosáhne minimálního plánovaného měsíčního obratu, dáme lidem ihned bonus ve výši třetiny jejich platu. Potom v nadcházejících měsících akumulujeme část obratu nad tímto minimem a na konci roku polovinu ze sumy těchto peněz jednoduše podělíme počtem zaměstnanců,“ popisuje Schindler.
Podle pesimistických odhadů vývoje firmy dostanou zaměstnanci o půlku platu navíc. „V případě optimistického scénáře je to několikanásobné zvýšení odměn,“ dodává. Rozhodnutí podělit se o zisky firmy se zaměstnanci reflektuje i těžké začátky, kterými startup v minulosti prošel.
„Většina lidí s námi zažila těžké časy, kdy jsme přede dvěma lety spustili pilotní verzi firmy a museli jsme otevřeně přiznat, že máme peníze jen na půl roku provozu,“ vzpomíná. Změna v odměňování ovšem není jen způsob poděkování za trpělivost nebo cesta ke zvýšení produktivity. „Naším cílem je posílit pocit, že děláme na společné věci,“ podotýká.
Schindlerovy ambice jsou ovšem vázány na konkrétní finanční výsledky. „Náš cíl je velký – chceme ovlivnit více než pět procent globálních tržeb v oblasti e-commerce, tedy každý dvacátý online nákup na světě. V současné době ovlivňujeme 1,55 procenta z nich, tudíž si myslím, že je to možné. Abychom to dokázali, potřebujeme lidi, kteří nejsou motivováni pouze penězi, ale i potřebou seberealizace,“ uzavírá.
Zastaralý daňový systém
Příběh ROI Hunteru není ojedinělý. Na začátku si startupy zpravidla nemohou dovolit nabídnout konkurenceschopné mzdy, aby mohly získat potřebné lidi. Jejich hlavní výhodou je vidina skokového růstu a vstupu zajímavých investorů, které se promítnou do odměn zaměstnanců.
„Podíl na hodnotě firmy dnes nabízejí zaměstnancům téměř výhradně startupy z technologického prostředí. S růstem českého technologického sektoru roste i zájem společností o tuto formu motivace zaměstnanců,“ konstatuje právník z advokátní kanceláře Novalia Pavel Marc, který se zaměřuje na pomoc s nastavením opčních akciových programů (právo zaměstnance odkoupit v budoucnu určitý počet akcií za předem dohodnutou cenu – pozn. red.).
Hlavní potíž vidí Marc v tom, že americké modely opčních programů jsou do Česka přenosné jen obtížně, a to kvůli zastaralému daňovému sytému. Investiční fond Index Ventures dokonce zařadil Česko do skupiny evropských zemí nejméně vstřícných vůči opčním zaměstnaneckým programům.
„Jednou z možností jsou virtuální opční programy, kde zaměstnanci v případě úspěchu společnosti na konci dostanou peníze, které zdaní jako mzdu. To je nefér, protože ostatní akcionáři mají mnohem menší daňové zatížení,“ popisuje právník.
Druhou možností jsou programy, v nichž si zaměstnanci musejí podíly na začátku koupit, aby byli postaveni v daních na roveň ostatních investorů. Samotné nabytí opcí zdanění sice nepodléhá, jakmile však zaměstnanec nakoupí podíly, zdaní jako příjem ze zaměstnání rozdíl mezi tržní cenou podílu a cenou, za kterou podíly při využití opce nakoupil. Z takového příjmu se zpravidla zaplatí i odvody na sociální a zdravotní pojištění.
„Je potřeba upravit zákon o daních z příjmů, aby se odstranila nejistota. V rámci startupové komunity se naše kancelář snaží odborně podpořit věcný záměr novely. Před několika týdny jsme ho předali vybraným politikům, kteří by o změnu zákona mohli usilovat,“ dodává Marc.
Na novelizaci daňového a právního rámce, který by umožnil snadnější a výhodnější využití zaměstnaneckých akcií, apelují i signatáři Výzvy ke druhé ekonomické transformaci, mezi nimiž jsou šéfové největších českých firem. Participaci zaměstnanců na kapitálových výnosech podniků považují za dobrý „nástroj motivace a sociální koheze“, uvádí na stránkách výzvy.
Bez komunikace to nefunguje
Firmy ovšem čeká další nástraha. Aby skutečně dosáhly kýženého výsledku, je podle pracovního psychologa Komárka ze vzdělávací společnosti Motivation Labs potřeba umět novinku zaměstnancům správně vyložit. Jednou z možností je vysvětlovat nabídku zaměstnaneckých akcií jako jakousi odměnu, o kterou však mohou zaměstnance připravit faktory, které s ním přímo nesouvisejí.
„Akcie či zisk firmy jsou často ovlivňovány i zcela externími vlivy, které nemůže dohlédnout a kontrolovat ani majitel firmy, natož řadový zaměstnanec,“ vysvětluje psycholog.
V takovém případě může být účinek zcela opačný. „Riziko poklesu akcií si může zaměstnanec přeložit tak, že nemá smysl se snažit, protože to nemá pod svou kontrolou. Kreativita a obecně výkon se tak v důsledku mohou snížit,“ vysvětluje Komárek.
Dalším nebezpečím je i to, že v rámci dlouhodobého růstu hodnoty akcií mohou nastat série drobných propadů a následných růstů. „To je efekt, který známe z oblasti dlouhodobých investic. Co když ale zaměstnanec v daný měsíc pracuje nadstandardně výkonně, a potom se podívá na hodnotu svých akcií, které právě v tom měsíci klesly?“ uvádí psycholog další příklad.
Zavedení podílu na zisku má podle psychologa doprovázet i změna v jednání se zaměstnancem. „Ve chvíli, kdy zaměstnanci dostanou akcie jako vstřícný krok, který ukazuje, že je to naše, ale na druhé straně se k nim firma a její manažeři chovají jako k podřízeným, nastává obrovský rozpor mezi tím, co je interně komunikováno, a tím, co zaměstnanci doopravdy žijí,“ doplňuje.
Podíl na zisku by podle něj měl být doprovázen partnerským přístupem manažerů ke kolegům v týmech, pozváním k důležitým rozhodováním na úrovni týmů, vysvětlováním kontextu práce a skutečně otevřenou interní komunikací.
