Tisíc korun za screening. Šéf VZP detailně popsal plán, který má změnit české zdravotnictví

Ivan Duškov spravuje jako šéf VZP peníze pro šest milionů pojištěnců. Chce více využívat data a technologie, motivovat lidi ke screeningům a postupně posouvat české zdravotnictví směrem k modelu, v němž se neplatí jen za samotný výkon, ale za výsledek léčby. Lidem by to podle něj zkvalitnilo péči a zdravotnictví by tím ušetřilo miliardy.

Do VZP přináší také zkušenost z Oxfordu, kde při práci vystudoval program Global Healthcare Leadership. „České zdravotnictví umí hlavně léčit, teď se musí naučit nemocem předcházet,“ říká jeden z nejvýraznějších současných manažerů v českém zdravotnictví, který má za sebou i zkušenost zvoníka v Týnském chrámu nebo pomoc při záchraně Společnosti přátel žehu. Nově je rovněž v úzkém poradním sboru pro výstavbu nové metropolitní nemocnice v Praze.

Jedním z vašich velkých témat je prevence. Proč je podle vás v českém zdravotnictví stále upozaděná?

Protože systém je historicky nastavený hlavně na léčbu. Hradí se především zdravotnické výkony, které poskytovatelé vykážou. Lékaři léčí a celý systém je orientovaný na léčbu, ne na předcházení nemocem. V zahraničí se o tom mluví jako o value-based healthcare či value-based care. Jde o to, aby se neplatilo jen za samotný výkon, ale za hodnotu, kterou péče přinese. Tedy za výsledek léčby, za kvalitu a za to, jestli se pacient skutečně uzdravuje nebo má lepší průběh péče.

S tím souvisejí data. Musíme mnohem lépe využívat data o kvalitě péče. Vidíme například, že určitý typ výkonu u určité skupiny pacientů může mít u jednoho poskytovatele úplně jiný průběh než u jiného. A právě tohle paradigma musíme do systému dostat.

VZP má letos na fond prevence výrazně víc peněz. Stačí to?

Samotné navýšení nestačí. Fond prevence je sice důležitý, ale je potřeba říct, že bývá právem kritizován jako benefitní program pro pojištěnce. Jsou tam příspěvky s jasně preventivním charakterem, například na očkování. Ale u některých položek nevíme přesně, jaký mají dlouhodobý dopad. Typický příklad je příspěvek na pohybové aktivity. Když dáte někomu 500 korun na permanentku do fitka nebo na sportovní aktivitu, ještě to neznamená, že to bude mít razantní vliv na jeho zdraví. Neříkám, že je to špatně, ale nemáme pro to dostatečně přesná data. Prevenci musíme rozlišovat na primární, sekundární a terciární. A ve všech třech oblastech máme co dohánět.

Kde vidíte největší rezervu?

V primární prevenci. Ta začíná dávno před první diagnózou. Souvisí se zdravým životním stylem, stravováním, pohybem, rodinou, školkou a školou. Když dítě odmala vyrůstá na sladkém, fastfoodech a bez pohybu, je těžké to ve 30 či 40 letech zlomit. Naopak když se dítě naučí pravidelně hýbat, běhat, jezdit na kole, plavat nebo dělat jakýkoli sport, může se ze zvyku stát celoživotní návyk. To je ideální scénář. Zároveň ale platí, že jednorázové kampaně toho moc nezmění. Pokud nejsou dlouhodobé a robustní, v systému téměř nic neudělají. Prevence musí běžet jako červená linka pořád. Jenže to je politicky i finančně náročné, protože efekt neuvidíte hned.

Mluvíte také o sekundární prevenci, třeba o screeningových programech. Je to pro vás i osobní téma kvůli mamince?

Moje máma byla ve věku, kdy měla chodit na mamografický screening. Dostávala zvací dopisy, ale nechodila tam. Nemotivovalo ji to. Samozřejmě je to osobní rozhodnutí každého člověka, ale já si myslím, že jako pojišťovna a regulátor musíme udělat maximum, abychom lidi motivovali. Národní onkologické screeningy potřebují inovaci. A já bych chtěl, aby VZP využila mnohem víc digitální nástroje, které už má.

Jak konkrétně?

Když jsem nastupoval do VZP, aplikace Moje VZP měla zhruba 200 tisíc uživatelů. Dnes jich má přibližně 2,5 milionu. VZP má celkem kolem šesti milionů pojištěnců, ale část z nich jsou děti. Přes aplikaci tedy už umíme oslovit významnou část dospělé populace. Zdravotní pojišťovna má v tomto fungovat podobně jako moderní banka. Do banky dnes také skoro nechodíte, většinu věcí řešíte v mobilní aplikaci. Zdravotní pojišťovna by měla klienta aktivně upozornit, že má jít na screening. Ale samotná notifikace nestačí. To je pouze modernější verze zvacího dopisu. My bychom chtěli ve spolupráci s poskytovateli nabídnout rovnou několik konkrétních termínů. Klient by si jen vybral místo, den a čas. Tím odstraníme bariéru objednání.

A k tomu chcete přidat finanční motivaci?

Ano. Když člověk screening absolvuje, mohl by dostat třeba tisíc korun, které využije na wellness, masáže nebo jinou zdraví podporující aktivitu. Podstatná je kombinace tří věcí: upozornění, jednoduché objednání a pozitivní motivace na konci. Myslím si, že tahle kombinace může významně zvýšit účast na screeningových programech. Pokud se to podaří, má to obrovský smysl. U některých onkologických diagnóz platí, že když se zachytí v prvním či druhém stadiu, šance na úspěšnou léčbu je velmi vysoká. Ve třetím nebo čtvrtém stadiu už je situace úplně jiná.

Používají podobný model někde v zahraničí?

Se screeningy se bojuje skoro všude. Inspirací jsou třeba severské státy, zejména Dánsko, kde je elektronizace zdravotnictví úplně jinde. U nás se stále čeká na jednotné datové standardy a často se hledají důvody, proč něco nejde. VZP má díky své velikosti možnost něco takového udělat relativně rychle. Samozřejmě za předpokladu, že budou motivováni i poskytovatelé. Když chceme, aby nám otevřeli termíny, musíme je za to také bonifikovat.

Jste tedy zastáncem bonusů za prevenci?

Jednoznačně. Debata o bonusech a malusech se vede dlouho, ale v českém prostředí si moc neumím představit cestu přes sankce. Stačí si vzpomenout, jak citlivá byla politická debata o třicetikorunových regulačních poplatcích. Malusy by byly politicky extrémně těžko prosaditelné. Bonusy podle mě smysl dávají. Začít můžeme jednodušší formou, třeba právě příspěvkem po absolvování screeningu. Do budoucna si umím představit i virtuální účet, na který se člověku načítají body za splněné preventivní kroky. Ty by pak mohl využívat na aktivity spojené se zdravím nebo zdravou výživou.

Šéf VZP Ivan Duškov | Zdroj: e15 Tomáš Lébr

Víte dnes, které příspěvky z fondu prevence skutečně zabírají?

Přesné cost-benefit analýzy po jednotlivých příspěvcích nemáme. To říkám otevřeně. U některých věcí ale máme odbornou shodu. Třeba příspěvek na dentální hygienu mezi lidmi výrazně rezonuje a stomatologové vám řeknou, že pravidelná dentální hygiena je jednoznačně žádoucí. Ale přesně vyčíslit, kolik systém ušetří za bílé plomby nebo ošetření zubů, když bude člověk chodit jednou za půl roku na dentální hygienu, není jednoduché. Každý člověk je jiný. Přesto bychom měli dopady benefitů sledovat mnohem důsledněji, abychom věděli, kam se vyplatí investovat víc.

Do jaké míry fond prevence slouží i jako konkurenční nástroj mezi zdravotními pojišťovnami?

Výrazně. Český systém není čistě pojišťovenský, i když se tak často označuje. Máme spíš zdravotní daň a sedm zdravotních pojišťoven, které si fakticky nekonkurují klasickým způsobem. Jedním z mála viditelných nástrojů konkurence jsou právě fondy prevence. Když jedna pojišťovna nabídne 500 korun na cyklistickou helmu nebo jiný příspěvek, může to u části lidí vyvolat chuť přejít. A funguje to také u velmi malých částek. Kdybych ze dne na den zrušil například podporu pohybových aktivit, klidně nám odejde deset či 20 tisíc lidí, kteří ten příspěvek čerpali pro děti. Pak můžete vysvětlovat, že VZP má smlouvy s drtivou většinou poskytovatelů, dostupnou péči, centrovou léčbu a největší objem prostředků na inovativní léčiva. Ale u části lidí rozhodne pětistovka. Proto by dávalo smysl, aby se zdravotní pojišťovny v klíčových preventivních opatřeních pohybovaly společně. Aby nešlo jen o přetahování klientů, ale o práci pro celý systém.

Jak stabilizovat rozpočet na prevenci, když léčba polyká obrovské náklady?

Jsou to spojené nádoby. Rozpočet fondu prevence je navázaný na zdravotní fond, z něhož se hradí léčba. Peníze tedy musíme hledat i v efektivitě celého systému. Nemyslím si, že je možné udělat jednorázovou revoluci. Politicky ani prakticky by to nebylo udržitelné. Musíme jít segment po segmentu. Můžeme začít onkologií, duševním zdravím, strukturou nemocniční péče nebo lůžkového fondu. V každé části systému jsou neefektivity, které lze postupně odkrývat. Cesta vede přes pilotní programy. Ukáže se, kde value-based přístup funguje, kde dává smysl platit za výsledek a kde má systém rezervy. Problémy 21. století nelze léčit metodami 20. století. A to se občas děje.

Kde konkrétně?

Například v porodnictví. V oblasti péče o ženy při porodu a po porodu u nás pořád převládá konzervativní model. Musíme reagovat i na sníženou porodnost. To je vlastně value-based healthcare. Musíme do systému vnášet kvalitativní parametry a naslouchat tomu, jak to ženy chtějí. Chtějí mít kvalitní prožitek z porodu. Nechtějí, aby byl standardem císařský řez. Analogicky se to týká péče o duševní zdraví. Dnes nikdo nechce být zavřený v hnusných léčebnách. Samozřejmě když je akutní stav, je to něco jiného. Ale kde je to možné, péče má fungovat komunitně, přes multidisciplinární týmy. Ne někoho někam zavřít, protože návrat do reality je pak velmi těžký.

Kde vidíte prostor pro úspory nebo vyšší efektivitu ve zdravotnictví?

Jedním příkladem je domácí péče. Víme, kolik stojí pacient na lůžku. V některých případech, kde je to medicínsky možné, může dobře nastavená domácí péče znamenat, že pacientovi se daří lépe, a zároveň je to levnější model. Zhruba 50 procent všech nákladů ve zdravotnictví se proinvestuje v lůžkových zařízeních. Přitom potřeba akutních lůžek klesá. V rámci srovnání s OECD máme vyšší počet akutních lůžek než ostatní země OECD, a naopak máme podprůměrnou obsazenost těchto lůžek, takzvanou obložnost. To přímo vybízí k tomu, aby managementy nemocnic restrukturalizovaly lůžkový fond víc podle toho, co systém skutečně potřebuje. Demografický vývoj je zřejmý, následná a dlouhodobá péče bude muset být posílena.

Jaké však máte nástroje, abyste nemocnice k takové změně donutili? Ony samy asi nebudou mít důvod akutní lůžka rušit.

Jsou tam dva momenty. Jeden je specifický pro tuhle dobu. Je tady velká ambice a leadership premiéra vytvořit metropolitní nemocnici. Ta vznikne transformací stávajících zařízení do nové podoby. Tím se otevírá okno příležitosti. Můžeme si říct, že máme delší horizont, třeba pět nebo sedm let. Já si myslím, že se to dá zrealizovat během pěti let, v tom jsem možná optimista. Ale můžeme si přesně stanovit jednotlivé milníky, endgame scénář a cestu, jak se k němu za pět let dostat. Samozřejmě všude nemůže vzniknout nová metropolitní nemocnice, ale ten proces může být podobný.

Co se týče nástrojů vůči managementům nemocnic, teď například do dohodovacího řízení dáváme návrh, abychom neplánovali jen příští rok, tedy rok 2027, ale aspoň tříletý, ideálně pětiletý horizont. Chceme říct: když každý rok zreformujete nebo transformujete určitý počet lůžek, dostanete za to bonifikaci. Teď jsme tam navrhli 200 milionů korun. Managementy tak vidí, že na tom nebudou tolik tratit. Pojišťovna jim to částečně kompenzuje.

Šéf VZP Ivan Duškov | Zdroj: e15 Tomáš Lébr

Kde ještě vidíte v systému rezervy?

Další neefektivita je v koordinaci péče. Začíná to už prevencí. Potom jde také o návaznost péče a předávání pacienta mezi jednotlivými etapami. Péči je potřeba koordinovat. Chceme do systému přinést koordinátory péče, například v následném telemonitoringu pacientů po srdečním selhání nebo v dalších oblastech. Koordinátoři péče už fungují v onkologii. Provázejí pacienta systémem a edukují ho. To je důležité, protože pacient je zpravidla vyděšený a stejně tak celá jeho rodina.

To všechno jsou spíš střednědobé či dlouhodobé plány na větší efektivitu. Můžete na něčem ušetřit hned?

Ano, jde například o takzvaný zvlášť účtovaný materiál k jednotlivým zdravotnickým výkonům. Zdravotní pojišťovny by měly mít důslednější legislativní oporu při určování cen zdravotnických prostředků a zvlášť účtovaného materiálu. Je to široká oblast. Například v některých superspecializovaných pracovištích jde o komponenty používané při kardiochirurgických zákrocích. Zní to technicky, ale my tam vidíme možnou úsporu tři až pět miliard korun ročně. To je hodně peněz, zhruba třetinový rozpočet fakultní nemocnice. Třeba u léčiv tu možnost už máme, byť ji v praxi uplatňuje hlavně Státní ústav pro kontrolu léčiv (SÚKL), zdravotní pojišťovny mají také své nástroje. Nestane se, že by byl lék výrazně dražší než na jiném trhu. U zdravotnických prostředků je to nedotažené.

Dodavatelé se však budou bránit. Funguje tam i systém zpětných bonusů nemocnicím.

Ano, ten mechanismus je složitý. Dodavatel často dává odběratelům zpětné bonusy. My předpokládáme, že by se ty peníze stejně vracely do systému, ale řízenější formou. Pro někoho je systém zpětných bonusů nepochopitelný. Platíme nějakou částku, nemocnice odebírá za zalistovanou cenu a dodavatel jí pak dá bonus za to, že to od něj vzala. A nemocnice s tím hospodaří, jak chce. Ukazuje se, že tento mechanismus může vést k problémům v hospodaření nemocnic.

Jak mohou k větší efektivitě pomoci technologie?

Velkou výzvou je nedostatečná digitalizace. Neexistuje dostatečné nahlížení do jednotných registrů zobrazovacích metod, takže některá vyšetření se dělají duplicitně. Ne proto, že by zdravotníci byli nekompetentní, ale protože nemají k dispozici snímek, který se pacientovi udělal třeba před měsícem. Tak si ho raději nechají udělat znovu.

Další velká oblast jsou asistivní technologie, například telemedicína, a umělá inteligence v diagnostice. Vezměte si třeba čtení mamografů. Dnes to dělá vysoce kvalifikovaný a drahý člověk. Umělá inteligence už teď v některých případech funguje jako druhé čtení nebo kontrola. Myslím si, že se to časem otočí: první čtení udělá systém a zkušený člověk nad tím bude držet supervizi. Nevidím to jako hrozbu, ale jako součást řešení. Lékaři často říkají, že jich je málo. Právě v tom mohou technologie pomoci.

Jak se díváte na rychlý rozvoj soukromého zdravotnictví? V řadě případů už lidé kartičku pojišťovny nepotřebují nebo jsou ochotni se bez ní obejít. Nemáte obavu, že vzniká paralelní zdravotnický systém podobně jako ve školství?

Nemělo by docházet k tomu, že kdo si připlatí, ten se dostane k péči jinak. Z hlediska zákona by to vlastně nemělo být možné. Já sedím v instituci, která je ze zákona odpovědná za dostupnou zdravotní péči pro své občany bezplatně. To musím ctít. Druhá věc je, že kdyby se znovu otevřelo téma standardů, nadstandardů a doplatků, narazíme na politiku. Právě proto se to téma nikam neposouvá. ČSSD kdysi vyhrála volby na regulačních poplatcích, koncept Leoše Hegera narazil u Ústavního soudu, protože nebyl asi dostatečně kvalitně připravený. Nedivím se politikům, že si na tom nechtějí vylámat zuby.

Šéf VZP Ivan Duškov | Zdroj: e15 Tomáš Lébr

Existuje tedy jiná cesta, jak soukromý sektor do veřejného zdravotnictví zapojit?

Zahraniční zkušenost ukazuje, že může fungovat public-private partnership, tedy PPP. Teoreticky se může ve zdravotnictví v České republice otevřít prostor pro velký PPP projekt. Tyto projekty u nás nemají úplně dobrou konotaci, až na dálnici na Písek, ale zdravotnictví je oblast, kde by dávaly smysl. A nejde jen o infrastrukturní projekty. Tímto způsobem se dají stavět i nemocnice. Já bych se toho nebál, naopak si myslím, že by to bylo žádoucí. Nechci to zakřiknout a samozřejmě ať si to rozhodne vláda, není to moje kompetence.

Podívejte se ale, jestli u nás v době, kdy jsme my zhruba v produktivním věku, vznikla nějaká velká veřejná nemocnice. Dostavují se pavilony, ale celá nemocnice nevznikla. To signalizuje, že stát o to buď nemá zájem, nebo na to nemá možnosti a schopnosti. Jinak by stavěl i byty. Soukromý sektor to umí výrazně lépe. Když se vhodně nastaví indikátory a parametry, může to být cesta. Mám zprostředkovanou zahraniční zkušenost. Jeden můj spolužák je odpovědný za PPP projekty ve Spojených arabských emirátech na různých úrovních, od výstavby zdravotnických zařízení a nemocnic až po oblasti poskytování péče. Ukazuje se, že když je to dobře nastavené, může to být velmi efektivní.

Vaše profesní začátky nejsou spojené jen se zdravotnictvím, působil jste také v pražském Institutu plánování a rozvoje (IPR) nebo na Univerzitě Karlově. Jak se vaše cesta vyvíjela?

Ono to bylo vlastně obráceně. Začínal jsem ve zdravotnictví, nejdřív v soukromém sektoru, ale chtěl jsem dělat veřejnou politiku. Věci veřejné mi nikdy nebyly cizí. V roce 2012 jsem začal na ministerstvu zdravotnictví, kde jsem měl mimo jiné na starosti reformu psychiatrie. Pak se situace změnila a otevřela se příležitost v Institutu plánování a rozvoje hlavního města Prahy. Dodělával se strategický plán Prahy a úkolem bylo ho projednat tak, aby mohl být schválen. To se podařilo, i když implementace měla později své problémy. Nakonec jsem se ale vrátil do zdravotnictví.

Co vás na něm přitahovalo? Pro člověka se společenskovědním zázemím to nemusí být samozřejmé prostředí.

Možná jsou v tom i nějaké hlubší motivace. Když jsem byl náctiletý, chtěl jsem být lékařem. Lékař nikdy nebudu, to už je zřejmé, ale zdravotnictví nepotřebuje jen lékaře. Potřebuje také manažery. Zdravotnictví je zároveň oblast, která společensky obrovsky rezonuje. Každý se s ním dříve nebo později potká. A pokud člověka zajímá veřejná politika, těžko hledat důležitější systém, v němž se dá něco měnit.

Proč jste se rozhodl studovat při práci, a ještě k tomu na Oxfordu?

Oxford jsem měl v hlavě od svých 20 let. Tehdy to byl spíš sen. Chtěl jsem navazující magisterské studium v zahraničí, jenže jsem od začátku studoval při práci, takže denní studium pro mě nebylo reálně možné. Hledal jsem něco v part-time formě, ale hlavní překážkou byly samozřejmě peníze. Ve 20 jsem neměl 20 nebo 30 tisíc liber jen na školné. Pak jsem s tím nějak žil celý profesní život. U nás jsem později nedokončil doktorské studium, i když jsem měl napsanou zhruba stostránkovou dizertaci a všechny zkoušky hotové. Přestalo mi to dávat smysl. Bylo to spíš o tom „udělej to, ať máš titul za jménem“, ale nikam mě to neposouvalo.

Když jsem byl v profesně zralejší fázi, začal jsem přemýšlet, že bych se o studium v zahraničí mohl pokusit znovu. Hledal jsem různé MBA programy a shodou okolností se v covidovém roce na Oxfordu otevíral nový program Global Healthcare Leadership, který připravovali řadu let. Byl určený přesně pro lidi ve středním a vyšším managementu ve zdravotnictví.

Měl jste pocit, že máte šanci se tam dostat?

Upřímně? Spíš jsem si říkal, že mě tam vzít nemohou. Kohorta byla relativně malá, kolem 30 lidí, a výběr byl velmi kompetitivní. Ale říkal jsem si, že když to nezkusím, nebudu vědět. Prošel jsem několika koly intenzivních interview, případovými studiemi a písemnými pracemi na různá témata. Nakonec nabídka přišla. Důležité bylo, že ten program mi vlastně seděl. Nebyl čistě akademický ani čistě manažerský, ale někde mezi. Nejsem vědec a nemyslím si, že mě čeká vědecká dráha. Neříkám nikdy ne, ale moje budoucnost je spíš v manažerské oblasti. A v tom mi ten program dával velký smysl.

K čemu je vám Oxford v praxi?

Jedna věc je samozřejmě značka Oxfordu. Ta může otevírat pracovní příležitosti a dává člověku určité zázemí. Ale pro mě to nebyla hlavní motivace. Mnohem důležitější bylo dostat se na chvíli mimo české prostředí. My tady občas žijeme v bublině. Máme pocit, že jsme hvězdy, vzájemně se v tom podporujeme a často chybí skutečná konfrontace. Je dobré vystoupit z komfortní zóny a obstát v konkurenci lidí, kteří působí v jiných zemích, jiných systémech a mnohdy patří ke špičkám ve svém oboru. Zároveň covid ukázal, jak důležitá je mezinárodní koordinace v globálních zdravotnických tématech. Když se bude znovu něco dít, ať už pandemie, či jiná globální zdravotní krize, máte díky takovému studiu síť lidí po celém světě. Můžete se obrátit na univerzitu, nechat se propojit s odborníky nebo se zeptat bývalých spolužáků, jak podobnou situaci řeší jejich země.

Jací lidé s vámi studovali?

V podstatě každý byl zajímavý. Člověk tam zároveň snadno propadne imposter syndromu. Sedíte vedle lidí, kteří kupují zdravotnické startupy, vedle špičkových lékařů, lidí z mezinárodních institucí, z veřejné správy nebo zdravotnického byznysu. Byla tam například rakouská lékařka, která se věnuje transplantacím orgánů, lidé se zkušeností ze Světové zdravotnické organizace (WHO), člověk, který má na starosti vládní program digitálního zdravotnictví v Saúdské Arábii. Byla tam i dáma kolem 70 let, což pro mě bylo silné připomenutí, že studovat má smysl i ve vyšším věku. Oxford umí kohortu poskládat tak, aby se lidé vzájemně obohacovali. Nejsou tam jen lidé z farmaceutického byznysu, ale lékaři, lidé z oblasti plátců, manažeři, veřejná správa. Každý do diskuze vnášel jinou zkušenost.

Jak jste studium zvládal časově? Pracoval jste přece na plný úvazek ve VZP.

Bylo to náročné. Na druhou stranu ve zralejším věku studujete jinak než ve 20. Děláte to s jasným záměrem a opravdu se chcete něco naučit. Navíc když za studium zaplatíte 50 tisíc liber, což je cena ojetého porsche, je to také silný motivátor. U mě to ale bylo komplikované i osobně. Několik měsíců po začátku studia byla mé mamince diagnostikována rakovina prsu. Procházela chemoterapií, později dostala těžkou sepsi a během mého studia zemřela. Tři týdny poté se mi narodila dcera. Během dvou let se ve mně mísily emoce, které někoho nepotkají za celý život. Obrovská radost ze studia na prestižní univerzitě, zároveň nemoc a smrt mámy a narození dítěte. Uvažoval jsem, jestli studium nepřerušit, ale nakonec jsem si řekl, že co mě nezabije, to mě posílí. Byla to zkouška.

Co jste si z Oxfordu odnesl přímo do své práce ve VZP?

Hodně věcí bylo o leadershipu. Jak prosazovat změnu, jak ji komunikovat, jak pracovat na úrovni jednotlivce, organizace, systému i politiky. Ale jeden modul pro mě byl asi nejdůležitější: evidence-based healthcare. Ten nás učil pracovat s tvrzeními ve zdravotnictví a s tím, jak ověřovat nové postupy nebo produkty. Když za mnou dnes někdo přijde a tvrdí, že má nový produkt, který musí pojišťovna okamžitě implementovat, protože zachrání peníze a životy, mám sadu nástrojů, jak si ověřit, jestli je to pravda. To je ve zdravotnictví extrémně důležité. Všichni přicházejí s inovacemi, ale ne každá inovace skutečně přináší hodnotu.

Jste už dlouho spojený se Společností přátel žehu. Co je to za spolek?

K tomu jsem se dostal přes jednoho známého asi před deseti lety. Spolek neměl úplně fungující management. Má budovu v Revoluční ulici, která byla extrémně zchátralá. Ten známý mě oslovil, jestli bych mu s tím nepomohl. Spolek byl založen v roce 1909 a má hodně členů, kteří si zaplatili takzvanou členskou službu. To je institut, kdy si člověk zaplatí poslední věci: aby byl někde pochován, aby mu někdo vypravil pohřeb, zejména když je sám.

Dnes to může znít bizarně, ale za Rakouska-Uherska nebylo povoleno pohřbívat žehem. Bylo to zakázané. Tento spolek vznikl s cílem prosadit kremaci. Byla to tehdy pokroková myšlenka. Byly kolem toho zajímavé osobnosti, například významní pražští lékaři. Problém byl, že spolek neměl peníze, aby mohl plnit závazky vůči členům, kteří mu kdysi svěřili prostředky s tím, že se jim třeba přispěje na pohřeb. Zároveň tam ale byla bonita v podobě domu, byť zdevastovaného.

Dal jsem to dohromady tak, že se dům zrekonstruoval. Vyřešily se nájmy, které byly velmi nízké. Teď se chystají další opravy a chceme tam otevřít i kavárnu. Tímto způsobem se získaly prostředky a dnes už to ekonomicky funguje. Je vyděláno na splnění závazků vůči členům.

Jste také zvoníkem, jak jste se k tomu dostal?

Když jsem pracoval v Institutu plánování a rozvoje hlavního města Prahy. Jednou jsme šli z magistrátu s Ondřejem Boháčem, současným šéfem IPR, a on mi řekl: „Hele, já musím jít zvonit. Nechceš jít se mnou?“ Řekl jsem že ano. Byl jsem vždycky silnější, takže jsem si tam získal dobrou pověst. Vydržel jsem zvonit déle.

Zpravidla jde o zvonění při klíčových křesťanských svátcích, Velikonocích, Vánocích nebo významných událostech. Zvonilo se třeba, když zemřel papež. Ale před několika lety jsem přestal, když se mi narodila druhá dcera. Bylo to hektičtější období. A teď také moc času není. Na druhou stranu, jak se o tom začíná psát, zvoníci mi píšou: „Co kecáš, že chodíš zvonit, když nechodíš?“ Takže jsou trochu naštvaní. Budu muset čas od času zajít.