Kvůli současné koronavirové krizi přijde společnost Kofola o desítky milionů, řadu věcí bude muset omezit. Jannise Samarase, spoluzakladatele moderní éry této historické nápojové značky a dnes jednoho z největších hráčů na středoevropském nápojovém trhu, to ovšem nechává klidným. „Celá tato krize je jen krátkodobá epizodka v dějinách lidstva a úplné nic v historii planety. Svědčí to o úzkosti ve společnosti. To, co zaplatíme za strach, je neúměrné nebezpečí,“ říká Samaras.
Pondělní znovuotevření hospod a restaurací je pro vás asi zásadní zlom v současném stavu. Vidíte to jakonávrat do normálu?
Myslím, že se to už nikdy nevrátí k tomu, co jsme znali doteď. S postupným uvolňováním už jsou ale lidé zase optimisticky naladěni. Od začátku krize máme čilý kontakt s restauratéry, obvolávali jsme je, zprostředkovávali jsme jim poradenství. Jakmile bylo jasné, že budou moci částečně otevřít, vyměňovali jsme naražené sudy, pomáhali se sanitací a poskytli dezinfekce. Naše výrobky jsou k dostání zhruba ve dvou třetinách gastro provozů v Česku, s polovinou z nich máme přímou komunikaci.
Co jste zjistili?
Zmapovali jsme situaci a vypozorovali, že asi desetina našich partnerů z řad hospod a restaurací otevřela okénka. Třetina pak, jak to jen šlo, zahrádky. Teď, když se to spustí naplno, tak pevně věříme, že bude přát počasí i optimistická nálada, že nebude víc případů, jako je ten v dole Darkov, a že lidé se zase do hospod nahrnou.
Nečekáte problémy provozovatelů restaurací?
Restauratéry krize velmi postihla, ale jsou stateční a většina z nich nyní otevírá. Málokdo řekl, že už neotevře. Samozřejmě nejtěžší to pro ně bude po sezoně. Riziko, že bude méně lidí, tu je. A ti, kdo byli ekonomicky jen tak tak nad hladinou, tak se ocitnou pod hladinou.
Kofola je tímto pohledem kde? Jen tak tak, nebo vysoko nad hladinou?
V pondělí a v úterý předtím, než začala vláda zavírat školy, jsme měli setkání ke strategiím na další roky. Věnovali jsme se chvíli i koronaviru. Měli jsme štěstí, ale už pár dnů před nastavením všemožných opatření jsme se na krizi připravovali. Kolegové z Uga už tehdy cítili propad – lidé chodili méně do nákupních center.
Ve firmě v té době bylo dost lidí, kteří se chystali na různé jarní dovolené. Nabídli jsme jim, že jim proplatíme jejich odvolané a zrušené cesty a zájezdy. Motivovali jsme je, aby nikam neodjížděli.
Jak tedy vaše firma celou krizi vlastně prožívá?
Nikdo z nás si neuměl představit, že by vše mohlo mít takový dopad. Představivost je zkrátka limitovaná zkušenostmi a tuhle zkušenost jsme neměli. Když se ve středu zavřely školy, bylo jasné, že se zavře všechno. Z normálního běhu jsme se najednou ocitli jako v dětských představách o armagedonu, kdy se všechno zavře, nic nefunguje. Já už jsem to zažil jednou. V sedmadevadesátém, když jsme začínali v Krnově, měli navezené výrobní linky, složitě svezli do fabriky lidi na šichtu, tak přišly povodně. Byli jsme tam zavřeni tři dny. V jedné budově, bez elektřiny, spali jsme na podlaze a v noci slyšeli svištět vrtulníky, všude kolem metr a půl vody. Nevěděli jsme, co bude dál. Teď jsem zažíval podobný pocit. Okamžitě jsme se přepnuli do takového denního – možná až hodinového – řízení firmy. Debaty nad vizemi šly stranou, stejně tak byznys plán. Jde vám jen o to, abyste zajistil ochranné pomůcky, aby nikdo neonemocněl a aby se nezastavila výroba. Krátce nato jsme začali vyrábět nedostatkovou dezinfekci a zdarma ji distribuovali městům v okolí.
Co komunikace na dálku, jak se zvládá ve výrobní firmě?
Komunikačně to fungovalo bez problému. Tím, že jsme rozstrkaní napříč regiony, v nichž působíme, jsme videokonference hodně používali už předtím. V tomto ohledu jsme byli díky IT vybaveni a připraveni.
Museli jste upravit výrobu?
Postupně jsme ji umenšovali. Přišli jsme o restaurace, velká část našeho byznysu jsou impulzivní formáty prodávané na cesty třeba na benzinkách. Těch taky dramaticky ubylo. To se týká i malých balení nápojů, které si koupíte v retailu. Pivaři, když nejdou do hospody, tak to částečně doženou doma. U nás to tolik neplatí. Naše nápoje, když nevypijete při různých příležitostech jako například na cyklovýletě, doma nedoženete. V prvních dnech krize, kdy vládl v představách všech ten armagedon, zafungovala nějaká předzásoba.
Jak to vypadá v číselném vyjádření?
Celkově to vypadá, že v březnu byl v marži asi 20milionový výpadek, v dubnu přijdeme o několikanásobně víc. Pád impulzu a výpadek celého gastra pro duben znamená ztrátu asi 40 procent tržeb. Květen se může v nějaké podobě opakovat a od června se to snad zase začne vracet do nějakých zajetých kolejí.
Tedy musíte šetřit. Kde a na čem?
Mění se nám priority. Nemá smysl dělat fajnovosti, například přemýšlet o nových produktech. To hlavní pro nás bude voda, voda, voda, sirup, kofola. Odložíme i nějaké investice do kanceláří. Chtěli jsme opravovat Nové koupelny v Dolní oblasti Vítkovic, udělat tam nové sídlo s návštěvnickou stezkou. To teď neuděláme. Máme ve skupině firmu Leros, která sídlí v areálu na Zbraslavi, jeho rekonstrukce taky musí ještě chvíli počkat.
Co se akvizic týče, změnila situace váš postoj k nim?
I kdyby žádná koronakrize nebyla, jsme akvizičně docela nasyceni. Teď budeme trávit. Koupili jsme cidery F. H. Prager, vody Ondrášovku a Korunní, musíme je zaintegrovat do našich systémů. To je priorita a s tím budeme mít dost práce.
Podnikáte na Jadranu, na Slovensku. Probíhala tam koronakrize obdobně jako v Česku, sledoval jste, jak bojují jiné státy?
Samozřejmě jsem sledoval situaci v Řecku, kde lidé skoro nemohli jít ven. Slováci jakbysmet. Česká vláda relativně vybalancovala osobní svobodu a zdravý rozum a přitom udržela epidemii na uzdě.
Slovinsko a Chorvatsko je v podstatě takový lehký copy paste našeho Česka a Slovenska. Každá země měla trochu jiný přístup, ale všechny měly štěstí, že zareagovaly dobře.
Tedy i Česko? Zvládla to vláda?
Vidím i na nás, na naší firmě, že jsme také v té nepřehlednosti a neznalosti udělali chyby. I vláda je nasekala, je to složitá situace.
Využili jste nějakou podporu od státu? Kurzarbeit, odklady nájmu a další?
Čekáme, jakou podporu bude moci využít Ugo. Na to dopadla krize nejvíc, zaměstnanci byli doma na šedesátce. Uvidíme, jak vláda i pronajímatelé pomohou se slevami na nájmech. Jinak si ale myslím, že stát má svých starostí dost.
Co teď? Dá se připravit na možné další vlny epidemie?
Nedá, nijak. Jediné, co můžete udělat, je být připravený finančně a mít flexibilitu v rozhodování.
Cítíte na trhu obecně větší vstřícnost si pomoci? Od bank, od obchodních řetězců?
Banky mi přijdou relativně v pohodě, protože dozorové orgány jsou na ně v pohodě. Řetězce musím taky pochválit. Neznám případ, kdy by chtěl někdo zneužít situace.
A veřejnost? Jak vnímala opatření?
Všichni Češi zvládli situaci dobře. Semkli se a pomáhali si navzájem. V Praze mi přišli lidé trochu úzkostlivější. V Ostravě už pár týdnů jedou všichni naplno. V Praze jsme byli u našich právníků a v jejich kancelářích pomalu nikoho nepotkáte.
Když si teď otevření hospod do plného provozu stanovíme jako nějaký milník, od nějž už dál bude situace relativně normální, na co se vaše firma v dalším období bude soustředit?
Převzetí Ondrášovky a Korunní a zaběhnutí výroby ciderů, to je nejbližší plán. S větším výhledem budeme pokračovat v našich dlouhodobých projektech. Musíme za zemědělci pro suroviny, pro řepu a mrkev do Uga, chceme jim pomoci pěstovat jablka a další plodiny v režimu BIO. Na Slovensku budeme i nadále pracovat na certifikaci Rajecké doliny jako BIO lokality pro volný sběr bylin. Aby to mělo výsledky, je potřeba se tomu věnovat dlouhodobě.
A co se týká prodejů?
Uvidíme, co se stane. Po finanční krizi lidi přestali kupovat vodu a džusy, prodávaly se víc sirupy. Změní se příležitosti spotřeby, možná i preference spotřebitelů a na to budeme muset reagovat.
Jak na takovou informaci získáte investory? Neměli byste se snažit prodávat i něco jiného než dlouhodobý příběh? Akcie Kofoly na burze a jejich cena jsou pod očekáváními, která byla spojena s jejich emisí na burze před pár lety. Co s tím?
Celá tato krize, když od toho člověk odstoupí, je jen krátkodobá epizodka v dějinách lidstva a úplné nic v historii planety. Celé to svědčí o úzkosti ve společnosti. Reálné nebezpečí je neúměrné emocím s tím spojeným. To, co zaplatíme za strach, je neúměrné nebezpečí. Vůbec to, jak se takový virus rychle rozšíří a jak my rychle reagujeme, tak nám ukazuje, že jsme v něčem zamknutí. Když pak odstoupíme, zjistíme, že to možná není dobře. Zjistíme, že máme les za humny a nemusíme do Alp. Kvalita života se neodvíjí od toho, kolik toho stihnu, ale třeba od toho, kolik času trávím s blízkými.
To je ale víc osobní rovina.
Takhle se dá podívat i na firmy. Já samozřejmě chápu, že jediná metrika je – ukaž EBITDA, ukaž dluh, ukaž net profit na akcii a to nás zajímá. I ve firmách ale existuje nefinanční reporting. Snaží se dát do metrik nefinanční věci, které společnost dělá. Pro nás jsou důležité dlouhodobé hodnoty – třeba hrubé domácí štěstí lidí, kteří u nás pracují, podpora projektů na ochranu vodních zdrojů, práce s kvalitními surovinami, posílení lokální ekonomiky. Do toho vkládáme mnoho úsilí a peněz, i když je to těžko vyčíslitelné. Věřím, že počet investorů, pro které bude podobný princip důležitý, se bude rozšiřovat a že se tento trend bude stále víc prosazovat.
Tedy míříte k něčemu, co se označuje jako hodnotové investování? Na takové investory cílíte?
Nechceme dělat kotrmelce z pohledu hospodaření. Zaměřujeme se spíš než na extenzivní rozvoj na kvalitu. Na intenzivní prohlubování toho, co děláme. Tedy ano, můžete to brát jako hodnotové investování.
Jannis Samaras (48) Čech pocházející z rodiny imigrantů řeckého původu podnikal se svým otcem Kostasem v potravinářském byznysu, po investicích do sodovkárny v Krnově postupně pro svou firmu získali obchodní značku na tradiční a populární kolový nápoj Kofola. Dalším rozšiřováním, ať už organicky, nebo prostřednictvím akvizic, se z firmy stal mnohamiliardový byznys. Dnes do skupiny Kofola patří výroba či distribuce desítek značek nealko nápojů v Česku na Slovensku, v Chorvatsku, Slovinsku a částečně v některých dalších zemích. V prvním čtvrtletí roku Kofola utržila 1,3 miliardy korun při čisté ztátě 4 miliony korun. Provozní zisk EBITDA ovšem dosáhl 120 milionů korun. Akcie společnosti se obchodují na pražské burze. Samaras je ženatý, má čtyři děti. |
