Manažer je úspěšný tak jako nejslabší článek jeho týmu, říká Lucie Benešová z Philip Morris ČR
Specifická manažerská strategie, absolventské programy pro mladé talenty i certifikace platové rovnosti. Byznys model společnosti Philip Morris International (PMI), která podniká i v Česku, prošel zásadními změnami. „Nejsme tam, kde jsme byli před dvaceti lety. Přicházíme na trh s novými méně rizikovými výrobky a chceme, aby naši lidé měli prostor tvořit a přicházeli s novými nápady,“ říká HR manažerka Philip Morris ČR Lucie Benešová v podcastu Trendy v udržitelnosti, který vzniká ve spolupráci e15 a projektu [ta] Udržitelnost.
Nadnárodní kolos Philip Morris International v posledních letech do značné míry proměnil své fungování s tím, jak se změnily podmínky na trhu i poptávka spotřebitelů. Souvisí to především s přechodem zákazníků na bezdýmné varianty konzumace nikotinových výrobků. Vývojem prošla i firemní kultura, kde se teď podle HR manažerky Lucie Benešové klade větší důraz na flexibilitu, vynalézavost a spolupráci. Nejde jen o prázdná slova. „Nositelem firemní kultury jsou manažeři. Oni udávají směr, určují pravidla. Proto musí jít ostatním příkladem, a i kvůli velikosti naší firmy musí být konzistentní a kulturu opravdu žít,“ vysvětluje.
Na manažery společnosti to klade nemalé nároky. „Jakmile někdo vede tým, nutně pracuje s jeho motivací a podporuje lidi v rozvoji. A především jde také o odvahu řešit věci, které nejsou až tak oblíbené,“ říká Benešová. Například když zaměstnanec neplní své úkoly, jak má, a manažer mu to toleruje, dává signál zbytku týmu, že laťka není tak vysoko. „Je potřeba se k tomu postavit čelem, protože manažer je vždy úspěšný tak jako nejslabší článek jeho týmu,“ dodává.
Pro fungování jakéhokoli kolektivu je zásadní důvěra. Manažer by tak svůj tým měl znát. „Potřebuje vědět, jak s lidmi pracovat, co je motivuje, případně co ovlivňuje jejich výkonnost. Měl by vytvořit prostředí, v němž bude možná oboustranná zpětná vazba, a nejen ta shora dolů,“ přibližuje Benešová.
Ne každý manažer to ale zvládá automaticky na jedničku, a to je příležitost pro intervenci HR týmu. „Vždy záleží, jaký máte seniorní tým. Zkušení manažeři už si většinou prošli i těmi nepříjemnými situacemi a umí je zvládat. Tam pak HR jen poskytuje podporu. Jiné je to u začínajících manažerů, kteří neví, jak si v těch vodách počínat,“ vysvětluje s tím, že pak je rolí HR, aby je navigovali a ukázali jim správný kurs.
Správní lidé na správných místech
Než sázet na přetahování hotových manažerů odjinud může být pro velkou společnost s určitou firemní kulturou výhodnější vychovat si je z vlastních zdrojů. Benešová právě to označuje za jeden ze strategických pilířů Philip Morris.
„Talentové plánování považujeme za jednu z priorit. Pravidelně sledujeme, zda máme správné lidi na správných místech, případně jak s nimi můžeme pracovat. Většina z nás chce v práci uspět, posouvat se, rozvíjet kariéru, učit se něco nového a my jim takové příležitosti dávat chceme,“ poznamenává HR expertka. Zároveň je proto žádoucí vědět, z koho případně může vyrůst budoucí expert či manažer. „Pracujeme s maticí potenciálů, tedy jasně nadefinovanými kritérii, která hodnotíme. Pokud vidíme, že daný člověk zvládá komplexní úkoly, má přesah a zapojuje se do iniciativ napříč firmou, tak víme, kam sáhnout, když dojde na povýšení,“ dodává.
Benešová také upozorňuje na jeden specifický benefit, který v korporátním světě není pravidlem. „Každý zaměstnanec si u nás může nastavit individuální rozvojový plán. A to včetně aktivit, na kterých chce pracovat a témat, která se chce naučit, případně oblastí, ve kterých se chce posouvat. Týká se to všech. Je v pořádku, pokud někdo netouží růst do vyšších pozic, ale i on se může posouvat v rámci té své,“ přibližuje.
Philip Morris také cílí na nastupující generaci, pro niž vytváří i absolventské programy nebo láká na možnost atraktivních zahraničních stáží. Jedním z dalších „žolíků“ je i certifikát platové rovnosti Equal Salary.
„Na to jsme velmi hrdí, protože v Česku je téma spíše tabu. Zaměstnavatelé se často bojí vyložit karty na stůl, pokud jde o odměňování. My jsme tuto certifikaci obdrželi jako první v České republice v roce 2018. Věděli jsme, že náš systém odměňování je propracovaný a dobře nastavený,“ zdůrazňuje.
Společnost zároveň pracuje s externími daty, takže vidí, jak platí konkurence a kam se posouvá trh. „Jsme v tom transparentní, protože každý zaměstnanec má možnost na firemním portálu ve svém profilu vidět, jak si stojí v porovnání s externím trhem. Myslím, že v tom jsme o krok napřed a připravenější na evropskou směrnici o rovném odměňování, která vejde v platnost v polovině příštího roku,“ uzavírá Benešová.
Jaký zápal pro kariérní vývoj pozoruje host podcastu u generace Z? Jak složité bylo nastavení podmínek pro rovné odměňování v rámci firmy? A čím se ve Philip Morris zabývají takzvané Employee Resource Groups? I to se řešilo v podcastu Trendy v udržitelnosti.
