Drony jednou s balíkem přiletí, říká šéf přepravní společnosti DPD Miloš Malaník | E15.cz

KoronaHelpdesk E15

Jak ekonomicky přežít koronavir

Více k tématu

Drony jednou s balíkem přiletí, říká šéf přepravní společnosti DPD Miloš Malaník

Daniel Novák

Daniel Novák

Kurýři balíkových firem se v posledních dvou měsících nezastavili. Balíky objednávané z e-shopů v množství srovnatelném s Vánocemi totiž do domácností musel někdo doručit. Ve hře bylo dokonce zavedení přepravní přirážky za dopravu, která je obvyklá právě před vánočními svátky. „Nyní jsme ale tyto úvahy zamítli. Přišlo nám neetické využít krize k tomu, abychom zdražili,“ říká Miloš Malaník, generální ředitel tuzemské části logistického koncernu DPD.

Co znamenalo období po propuknutí pandemie koronaviru pro přepravce balíků?

Když v polovině března vláda vyhlásila nouzový stav, prvotní reakcí bylo, že se všechno zavře, žádné balíky nebudou a my budeme muset škrtat náklady. Během několika dnů se ale neskutečně nastartovala e-commerce. Objemy zásilek byly srovnatelné s objemy před Vánocemi. Na vánoční objemy se normálně chystáme tři čtyři měsíce. Tady jsme to museli zvládnout za dva týdny. To vyžadovalo velikou flexibilitu a mnohdy i improvizaci. K tomu jsme museli přijmout spoustu opatření, abychom ochránili kurýry, zaměstnance i zákazníky.  

Jak vás zasáhla vlna nákupů na internetu?

Některé e-shopy rostly o sto a více procent. Naopak začal stagnovat B2B segment (zkratka označuje obchodní vztahy mezi firmami – pozn. aut.) a začal se propadat export. Časem se však přeshraniční přeprava obnovila, protože jsme v Evropě byli jednou z mála firem, které mohly překračovat hranice a vozit zboží. Nyní již dodávky balíků do domácností nejsou tak silné, protože se postupně začaly otevírat kamenné obchody. Začínají se obnovovat také dodávky do firem.

Z pomoci se stal finanční škraloup. Banky nechtějí půjčovat těm, kdo žádali odklad splátek
 

Byl to na kurýry v největší špičce velký nápor?

Naštěstí se ve městech a na silnicích uvolnil provoz. To byla velká pomoc. Navíc byli všichni doma, takže úspěšnost doručení byla vyšší. Zvládlo se toho doručit podstatně více než v normálním režimu, kdy lidé nejsou doma. Ale velký nápor to samozřejmě byl. Museli jsme nabírat další dopravce a kurýry. Proto jsme pro ně připravili řadu podpůrných opatření. Připravovali jsme jim například svačinové balíčky na cestu. 

Podařilo se všechno doručovat včas?

Běžně doručujeme do 24 hodin. Na vrcholu během nouzového stavu se občas stalo, že některé zásilky se zpozdily o den. Celkově jsme však kapacitní problém neměli. 

Pomůže vám rozmach e-commerce k lepším hospodářským výsledkům?

Ještě nevíme. Duben byl samozřejmě rekordní měsíc s objemy vysoce nad plán. Na druhou stranu to byl zatím jeden izolovaný měsíc. Důležité je, že zatím žádný z našich zákazníků nezkrachoval. E-shopy vydrží, ale hodně jsme vozili B2B zásilky také pro firmy. Tam se obávám, že sto procent českých společností nevydrží. Právě v zásilkách pro firmy jsme v dubnu byli naopak pod plánem. Začíná se to zlepšovat až teď.

Bezdotační solární parky bude v Česku možné stavět nejpozději za pět let. Díky Energiewende

Kolik toho vozíte firmám a kolik koncovým zákazníkům?

Před vyhlášením nouzového stavu jsme měli podíl dodávek pro firmy a pro koncové zákazníky půl na půl. Teď nám dělá segment B2C (zkratka označuje obchodní vztahy mezi firmami a koncovými zákazníky – pozn. aut.) celkem 75 procent, zatímco B2B trochu stagnuje. Nyní se ve firemním segmentu zákazníci vracejí, ale je otázka, jak to dopadne celoročně. První indikace budou až na konci léta. 

Jsou ziskovější zásilky firmám, nebo pro koncové zákazníky?

Určitě firmám. U koncových zákazníků je to tak, že kurýr doručuje na konkrétní adresu jeden balíček. Efektivita doručování je tam horší. Při doručování do firem tam najednou veze několik balíků. Navíc je v B2B mnohem úspěšnější doručování, protože tam vždycky někdo je. V případě B2C často jezdí kurýr s jedním balíčkem i dvakrát. Navíc je u zásilek pro koncové zákazníky mnohem větší tlak na cenu související s fenoménem dopravy z e-shopů zdarma. Velké internetové obchody proto velmi tlačí na cenu.  

Co pro vás obchodně znamená doprava zdarma z e-shopu?

Samozřejmě i v takovém případě dostaneme zaplaceno. Proto nás ale e-shopy nutí do co nejnižších cen, aby si pak ze své marže mohly dovolit zaplatit dopravu zdarma zákazníkovi. Na ceny ale tlačí i menší internetové obchody, které cenu za dopravu zákazníkovi normálně naúčtují, ale od nás přepravu koupí levněji, než kolik zákazník zaplatí. Takže na dopravě takový e-shop ještě vydělá.

Obecně je B2C nízkomaržový byznys. S nízkou marží pak potřebujete dělat velké objemy. V aktuální situaci jsme pak dostávali otázky, jestli nezavedeme sezonní přirážku. Ta se standardně zavádí například na Vánoce. Nejsou kurýři a zároveň je v krátkém časovém úseku výrazně více zboží. Nyní jsme ale tyto úvahy zamítli. Přišlo nám neetické využít krize k tomu, abychom zdražili. 

INFOGRAFIKA: V Česku skončil nouzový stav. Ohlédněte se za obdobím plným zákazů

Je z hlediska takzvané poslední míle, tedy posledního a nákladově nejdražšího úseku cesty balíku ke koncovému zákazníkovi, ještě prostor pro nějaké inovace?

V Česku je hodně populární doručování do výdejních míst, my jich nyní, po akvizici společnosti Geis Parcel, máme kolem 1400. S koronavirem ale musela být spousta výdejních míst zavřená. Naštěstí jsme museli zavřít asi jen dvě třetiny z nich. Do budoucna je chceme doplnit ještě o výdejní automaty. Jsou samoobslužné a zákazníci se k nim dostanou 24 hodin denně. To bude cesta, která doručování zlevní.

Bude někdy v budoucnu cesta rovněž doručování pomocí autonomních vozů, robotů nebo dronů?

Jednou to přijde. Technologicky by to fungovat mohlo vlastně už nyní. Zatím ale pokulhává legislativa. Nejvíce těchto testů se dělá ve Francii, kde máme matku. Jednou zřejmě po ulicích budou jezdit výdejní boxy se zásilkami, na které si jednoduše počkáte. Ale stejně touto cestou nepokryjete miliony balíků, které se denně rozvážejí. Stále to bude doplněk a bude dál potřeba budovat síť výdejních míst a výdejních schránek.  

Je pro vás tématem ekologizace provozu?

Je to obrovské téma. Jsme jediná balíková firma, která kompenzuje sto procent emisí z našich aut. Každý čtvrtrok si necháme externí firmou spočítat podle naježděných kilometrů, kolik jsme celkově vyprodukovali emisí a pak podle tohoto množství emisí nakoupíme emisní povolenky. Přispíváme do centrálního rozpočtu našeho koncernu, z něhož se pak financují globální ekologické projekty eliminující stejné množství oxidu uhličitého, který jsme vyprodukovali. 

Evropou obchází předražené strašidlo jménem Hinkley Point

Budete pořizovat zelenější dodávky?

Uvidíme, jak s tím ještě pohne ekonomická krize, ale naším cílem je mít do roku 2025 v Evropě 500 měst včetně Prahy, Brna a Ostravy, kde budeme doručovat bez emisí. To znamená, že tam budou jezdit elektromobily. Již nyní se snažíme v Praze vyměňovat auta za nízkoemisní, plynové nebo elektrické vozy.

Jak vysoké investice to bude znamenat?

Nové dodávky nebudeme pořizovat přímo my. Souvisí to s obchodním modelem všech balíkových firem. Všechny nakupují dopravní kapacity od svých subkontraktorů. V České republice jezdí pro DPD kolem 150 malých firem. Každá z těchto firem má kolem pěti až deseti kurýrů. My u nich nakupujeme službu, školíme kurýry, říkáme, jakou emisní třídu mají jejich auta mít. Dosud si ale pořizovaly taková auta, aby jim to taky dávalo ekonomický smysl.

Takže je budeme do elektromobility muset motivovat, aby to i pro ně bylo zajímavé. Samotný provoz takového auta zajímavý je, ale pořizovací náklad je vysoký, proto se jim do toho nemusí chtít. Snažíme se je tedy motivovat tím, že jim například budeme kompenzovat rozdíl v počáteční investici.   

Takže nehrozí, že byste náklady na svůj ambiciózní cíl – být do roku 2025 bezemisní – přenesli na své dodavatele?

Určitě ne. Nemůžeme je nechat zkrachovat. Pro naše dodavatele máme velmi sofistikovaný model, jak s nimi pracujeme. Když pro nás zajišťují doručovací služby, tak za ně počítáme i efektivitu. Je to o partnerství. Chceme, aby byli stabilní a měli kvalitní kurýry bez velké fluktuace. 

Dostálová chce předložit zákon o dostupném bydlení až v únoru. Maláčová chystá vlastní verzi

Od čeho si slibujete další růst byznysu?

V souvislosti s pandemií se na trhu objevily i nové obchodní příležitosti. Uvažujeme například o instantním neboli expresním doručování. Nyní se o tom bavíme s potenciálními partnery. Kapacity z hlediska kurýrů na to jsou. Jde ale primárně o datové řešení nejen mezi firmami, ale hlavně směrem ke koncovému zákazníkovi. Když si někdo objedná expresní doručení za dvě hodiny, tak by měl přesně vidět, co se děje.

Brzy spustíme rovněž doručování s kódem PIN. Doručovat budeme po zadání PIN, který dostane příjemce. V neposlední řadě spustíme na přelomu května a června doručování pro privátní osoby v módu C2C (zkratka označuje zaslání zásilky mezi dvěma soukromými osobami – pozn. aut.). 

V čem bude spočívat? Budete konkurovat poště?

Tato oblast dosud mezi balíkovými firmami dosud příliš využívaná nebyla. Když chtěl někdo něco poslat mezi rodinou, tak šel většinou na poštu. My jsme dříve v této oblasti ambice neměli, ale situace se změnila. Pandemie ukázala, že zde tato potřeba je. Proto už v červnu chystáme jednoduchou službu, kdy si zákazník on-line objedná kurýra, ten  převezme zásilku a druhý den doručí na adresu. K tomu potom ještě přidáme možnost posílání zásilek mezi našimi výdejními místy.   

Proč jste se na sklonku minulého roku rozhodli koupit balíkovou část společnosti Geis?

Byla to pro nás zajímavá akvizice ze dvou pohledů. Geis Parcel měl historicky velký podíl B2B segmentu, který jsme chtěli posílit. Navíc jejich portfolio zákazníků bylo trochu jiné. 

Musel jsem jednat rychle a neortodoxně, říká spolumajitel hotelů Asten Jiří Gajdošík

Jak daleko je integrace Geis Parcel do DPD?

Tento rok jsme chtěli mít klid, abychom právě obě společnosti postupně integrovali. Zákazníkům jsme řekli, že to bude plynulý proces a že z obou firem budeme vybírat to nejlepší. Postupně jsme měli přejít na jeden software, měla se propojovat depa a třídící centra. Do toho ale vlétl koronavirus. Některé části integrace se zpomalily, jiné naopak urychlily. Stále ale ještě pracujeme na dvou různých systémech, stále jezdí kurýři se žlutým logem Geis. 

Kdy dojde k přejmenování?

Označení Geis na dodávkách a firemních uniformách bude postupně mizet od 1. července.  Přepnutí do jednoho systému pak chceme udělat v lednu příštího roku. To bude také termín, kdy už by v drtivé většině měl být rebranding hotov. 

Bude mít spojení s Geis Parcel nějaké dopady na zaměstnance?

Geis měl spoustu svých režijních funkcí centrálně pro všechny své divize. Takže my jsme koupili pouze provozní a obchodní organizaci. Byznys navíc roste, takže nepředpokládám, že bychom potřebovali cokoliv redukovat. Počítáme se zachováním míst téměř všech zaměstnanců, kteří k nám přecházejí.  

Jak se touto akvizicí změnil poměr sil v balíkové logistice?

Pro český trh bohužel neexistují objektivní statistiky. Každý rok si ale děláme evropské průzkumy přes externí agentury. Podle nich  bychom po spojení měly být největší privátní balíkový přepravce. Schválně říkám privátní, protože z hlediska objemu balíků je před námi ještě Česká pošta. 

ČEZ ve sporu se Škodou JS přitvrdil. Místo stamilionů žádá 2,8 miliardy

Podle posledních zveřejněných výsledků jste měli  tržby 1,8 miliardy korun. Kam se posunete po koupi Geis Parcel?

Standardně naše čísla o hospodaření nesdělujeme. Čísla, která uvádíte, jsou ale správná. Geis Parcel byl přibližně na stejných hodnotách. To znamená, že se budeme pohybovat kolem čtyř miliard korun.  

Nedávno změnila majitele rovněž logistická společnost In Time. Je proces konsolidace ve vašem byznysu už u konce, nebo bude dál pokračovat?

Globálně v našem oboru ke konsolidaci dochází. Ze střednědobého a dlouhodobého pohledu budou na trhu úspěšní hráči, kteří budou mít globální B2B i B2C pokrytí. S růstem e-commerce vyrostla i spousta regionálních hráčů, kteří se specializovali na jednu zemi či region. Vývoj však postupně směřuje k tomu, že trhu budou dominovat firmy, když ne s globálním, tak alespoň evropským pokrytím.  

Budete po koupi Geis Parcel měnit něco na svém logistickém zázemí?

Některá depa Geis Parcel a DPD budeme moci sloučit. Tam to teoreticky bude moci být úspora. Pak ale máme regiony, kde máme malé depo my i Geis Parcel a tam budeme muset vytvořit zcela nová větší depa. Takže investice určitě přijdou. Budou to nižší jednotky milionů eur. Půjde hlavně o  investice do technologií, které nám pomohou odbavovat balíky a do nových dep. 

Kolik nových dep bude?

Měli jsme nějakou představu, ale situace se teď tak dramaticky změnila, že to budeme muset přepočítat. Nyní je na straně DPD zhruba 14 dep a jedno překladiště. Geis Parcel má kolem 16 dep plus překladiště. Jednou by dep celkem nemělo být třicet, ale něco nad dvacet. Tato část integrace s Geis Parcel bude trvat zhruba tři roky. 

Chystáte nějaké další změny ohledně skladů?     

Naším dlouhodobým plánem je pohnout s městskou logistikou. Řešíme, jak se ve velkých zahuštěných městech pohybovat, jakou síť dep tam vybudovat. Není na to jeden model. V některých zemích to řeší tak, že mají desítky malých dep rozesetých po velkých městech. Jinde mají velké centrální depo, z něhož obsluhují celé město. Nyní se bavíme s magistrátem o tom, jak do budoucna řešit Prahu.  

Krize nás prověřila, ale v něčem i posílila, říká šéfka Philip Morris

Jaké řešení má logistika v Praze?

Lokality v Praze jsou neskutečně drahé. Na místech, kde by bylo možné stavět depa, se zatím spíše stavěly byty. Takové projekty vydělávaly úplně jiné peníze, než když přijdeme s tím, že bychom tam chtěli depo. Variantou je najít místo pro depo, které by nebylo daleko do centra a bylo by zázemím pro několik desítek kurýrů, kteří budou vyrážet pěšky, na kolech nebo v elektroautech. Druhou variantou je mít větší množství mikrodep rovnoměrně rozprostřených okolo Prahy, z nichž by se rozvážely balíky.   

V Česku již fungují start-upy zaměřené na logistiku. Je to pro vás konkurence?

Jsme za ně rádi, je potřeba, aby trh neustrnul. Hodně je sledujeme, v některých zemích s takovými start-upy uzavíráme i partnerství nebo finanční spolupráci, někde jsme tyto partnery i koupili. 

Miloš Malaník (55) Vystudoval Vysoké učení technické v Brně. V logistice působí od 90. let. Sedm let byl v čele tuzemské části skupiny TNT Express. Generálním ředitelem DPD CZ je od roku 2016.

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!