Hledání top manažera trvá i půl roku a za kompletní službu si headhunter čili lovec hlav naúčtuje průměrně tři sta tisíc korun. V poslední době se navíc lidé shánějí čím dál častěji v tichosti, takže ani člověk, kterého chce firma nahradit, o ničem neví. „Tahle část naší práce může být zvenčí považována za méně etickou, jenže záleží na úhlu pohledu. Když to otočíme, je to pracovní trh,“ uvádí spoluzakladatel headhunterské kanceláře Wolf Hunt Ivar Mesenský.
Firmy teď s náborem spíše vyčkávají na další vývoj. Jaký je zájem o headhunting?
Zájem o klasický headhunting neboli přímé oslovení se obecně týká náboru manažerů, ideálně top manažerů. A ten neutichá, protože má svá specifika. Souhlasím ale s tím, že v minulých letech, mohli jsme to vidět během covidu, spousta firem například ze sektoru e-commerce byla akcelerovaných a v době, kdy máme nízkou nezaměstnanost a současně velkou poptávku v jednom daném segmentu, více firem využívalo tuto metodu i na pozice, kde bychom to dříve nečekali. Vznikl z toho určitý boom, který teď kvůli ochlazení trhu doznívá a headhunting se vrací tam, kde bude mít svoje místo vždy, a poptávka zůstává stejná.
Roste i poptávka po krizových manažerech?
Jsou krizoví manažeři, kteří jdou takzvaně na interim, tedy dostanou úkol, že do dvou let něco udělají a potom spolupráce skončí. To se k nám ale příliš nedostává. Na druhé straně někdy podniky poptávají krizový management i dlouhodobě. Firma vzhledem k nějaké nové situaci na trhu změní například obchodní strategii a v takovém případě může hledat krizového manažera z nějaké oblasti, který ale dlouhodobě reformuje způsob řízení ve firmě. Tam potom dává smysl najmout si headhuntery a poptávku zaznamenáváme. Nechci říkat, že je zvýšená, ale bude to mít vztah k výměnám manažerů, kde se to potkává právě se změnou strategie firmy.
Jak často se stává, že chce firma určitého člověka nahradit, aniž by o tom věděl?
Naše kancelář dělá třicet až čtyřicet zakázek za rok a z toho si troufám říct, že i polovina případů se děje v tomto režimu.
Co je příčinou?
Důvodů bývá hodně. Když se o diskrétní výměně začne mluvit, nemusejí dotčení zaměstnanci reagovat kladně. Tahle část naší práce může být zvenčí považována za méně etickou, ale to záleží na úhlu pohledu. Když to otočíme, je to pracovní trh. Ve finále i manažerská pozice, pokud tam ten člověk nemá nějaký podíl a podobně, funguje na principu smluvního vztahu, a dokud si vzájemně vyhovují, tak to funguje. Ale nemusí to tak být navždy, pokud to na jedné ze stran drhne.
Firmy si často diskrétně srovnávají trh, ale důležité je zmínit, že to nutně nemusí být rozhodnutí člověka vyhodit. Je to o tom, jestli jsme si jistí, že máme na pozici nejvhodnějšího člověka, kterého můžeme mít i vzhledem k novým výzvám. Pak by nebylo fér dát danému člověku výpověď a najít si náhradu. Firmy si externě najmou někoho, kdo jim poskytne perspektivu a zrcadlo. Jsou případy, kdy si firma srovná trh a řekne si, že by si výměnou nepomohla.
Podle vás to není neetické?
Když to otočíme, co dělají manažeři, kolik jich v průběhu roku bylo někým osloveno nebo sami někoho oslovili? Považovali bychom tohle za neetické? To je přece naprosto normální, omlouváme to a firma to přece zvládne. Přitom jde o úplně stejný případ, obě strany jsou stále na trhu a zvažují možnosti. Když veřejnost řeší tento způsob práce, vidí podraz na manažera, ale dost často manažer sám obchází výběrová řízení, protože pro něj nemusí být překvapením, že firma není s jeho výkonem spokojená. Obě strany si vybírají a myslím si, že je správně, že se to děje, a je to zdravé. Obě strany jsou si potom jisté, že spolupráce funguje nejlíp.
Není to, že se nejvyšší vedení rozhodně někoho z managementu vyměnit, aniž by o tom věděl, příznakem špatné komunikace ve firmě?
A není příznakem špatné komunikace ve firmě, že se ten manažer rozhodne obcházet výběrové řízení, aniž by to nejdříve řekl ve firmě? Máte pravdu, asi ano, na druhé straně jsou to rizika. Všichni se dokážeme vžít do role manažera, platí hypotéku, má rodinu a dávat výpověď jen proto, že něco ve firmě nefunguje, by bylo nezodpovědné a to on nechce.
Ale ano, komunikace je základ. První věc, na kterou se ptáme nového klienta, který má poptávku z tohoto důvodu, je, jak fungovala spolupráce s manažerem. Byl tam pravidelný feedback, ví o tom, že výsledky nejsou dostatečné? Může očekávat, že přijde náhrada? Samozřejmě nemůžeme diskutovat s oběma stranami, musíme tedy věřit firmě, která nám informace poskytne. Ve většině případů musím říct, že firma o tom ví a o problému se baví dlouhodobě, jen teď třeba dobíhá nějaký projekt a nemůže to řešit dříve, než bude mít zajištěnou náhradu. Žádná krátkodobá újma potom navíc manažerovi nevzniká, protože často odchází s velkým odstupným. Pak samozřejmě záleží, jak rychle se dokáže uplatnit.
Nemůže se tichá výměna vymstít i firmě? Třeba že to nelibě ponesou zůstávající zaměstnanci, kterým se překotně změní vedení?
Určitě může. Hodně záleží na kontextu. Další otázky, které pokládáme firmě, jsou přesně tohoto charakteru. Nemáte uvnitř firmy někoho, kdo by tu pozici mohl zastat? Jsou to malá procenta nebo malé jednotky případů, ale někdy si firma uvědomí, že ano. V tu chvíli radíme si to nejdříve vyzkoušet interně a diskrétně probrat takovou možnost s potenciálním nástupcem. Firma někdy řekne, že tam někoho má a není si jistá, jestli to nebude z bláta do louže. Pokud člověka nahradíme někým zevnitř a toho bychom museli znovu nahrazovat, byla by to katastrofa. Takže zaměstnance zapojí do výběrového řízení a headhunteři shánějí konkurenty zvenku.
Jde o volnou soutěž, interní zaměstnanec by měl mít logicky větší šance a měl by firmu lépe znát. Na druhé straně zase víme, že pokud není interní kandidát opravdu silný a firma chce srovnání, není úplně přesvědčená, že je to ten pravý. Takže ano, řešíme, jak na to budou reagovat zaměstnanci zevnitř i tým manažera. Zjišťujeme, jestli ten je spokojený s řízením manažera, protože tam může být diskrepance mezi spokojeností vedení a týmu.
Každá výměna je spojená s určitou dávkou diskomfortu. Snažíme se to zmírnit tím, že se vybavíme informacemi zevnitř, abychom potenciální nové kandidáty připravili. I pro ně to znamená změnu. Důvod pro výměnu už pak musí dobře vykomunikovat firma. Když se podívám zpětně na výměny, je pravda, že se někdy tým obmění a manažer si přivede nové lidi. To záleží i na zadání firmy. Zní to tvrdě a někdy to i tvrdé je, ale je to pracovní trh.
Není hledání zvenku demotivující pro zaměstnance, když vlastně nemají důvodzůstávat v podniku delší dobu, protože se na nejvyšší pozici možná stejně nedostanou?
Určitě to může tak být. Jako headhunter můžu ovlivnit jen to, že přivedeme takového člověka, který zkušenostmi a kompetencemi bude výrazně převyšovat lidi ve firmě. Stává se, že firma většinou povyšuje vlastní lidi, jenže má cíl se do pár let dostat na burzu a potřebuje někoho, kdo jí tam pomůže a má zkušenost třeba z velkých firmem, které na burze působily. Podle mě by sebereflexe člověka ve firmě měla říct, že tohle on prostě neumí a nezvládl by to. Jsou tam samozřejmě emoce a kariérní investice člověka může hrát svoji roli. Může nastat i domino efekt, kdy si člověk řekne, že ho brzdí zkušenosti v této firmě, může odejít do menší jako výkonný ředitel a nahradí tam zase někoho jiného.
Těžíte někdy z takového dominového efektu?
Je určitě pravda, že pokud vezmeme dvě firmy a pro první z nich hledáte diskrétní výměnu, oslovíte člověka z druhé firmy, on projde diskrétním výběrovým řízením, dostane nabídku a dává výpověď, tak vy ještě dříve, než on výpověď reálně podá, víte, že ta firma nebude mít například výkonného manažera, protože dává výpověď. Pro tu firmu by to ve správném případě měl být absolutní šok. Tedy zavolat majiteli téhle firmy a říct mu, že má od pondělí výkonného manažera na odchodu a já jsem headhunter a seženu náhradu nejrychleji, by bylo sice zajímavé, ale nepůsobilo by to na mě dobře.
Firma by mohla být naštvaná, kdyby zjistila, že jsme ten obchod vlastně způsobili a teď chceme zakázku, abychom nahradili daného člověka. Nikdy jsme si tedy aktivně pro tyto příležitosti nešli, ale přiznávám, že organicky se nám to několikrát stalo. Druhá firma ve chvíli, kdy zjistila, že jí odchází člověk a začala hledat, nás oslovila. Na rovinu jim řekneme, že víme, že jim odchází člověk, a řekneme, že kvůli tomu je ale pro nás první firma, pro kterou jsme dokončili původní zakázku, tabu a z ní rozhodně nikoho oslovovat nebudeme.
Pokud mají i přesto zájem za těchto okolností spolupracovat, můžeme využít našich zkušeností z hledání kandidáta pro první firmu s podobnými požadavky a můžeme to tím pádem vyřešit relativně rychle. Samozřejmě každého headhuntera mohou svrbět prsty a může mít chuť do té firmy zavolat, ale myslím si, že by ho to mohlo na trhu poškodit, tam je už hranice.
Obrátil se na vás někdy člověk, který byl z určité firmy propuštěný? Je pro vás etické s ním spolupracovat, když znáte důvody, proč s ním firma nebyla spokojená?
Ano a nejednou. Vzpomínám si na případ z nedávné doby, kdy jsme hledali výkonného ředitele diskrétně náhradou, který byl současně i jednatelem velké firmy. Je to o to pikantnější, že jsme pro něj předtím již hledali obchodního ředitele. Výměna se povedla a nám se ozval majitel firmy, že by chtěl jednatele vyměnit. Pro nás tedy zůstával stejný klient, firma, a nevznikl střet zájmů. Víte, že s tím člověkem jste v kontaktu, blahopřáli jste si k úspěšné spolupráci na obchodním řediteli a teď víte, že ho majitel chce nahradit a hledáte jeho náhradu. I ta se povedla a dotyčný nám potom zavolal, že by měl zájem s námi spolupracovat. Vysvětlili jsme si okolnosti našeho uvažování, dlouhodobě to s majitelem nebylo úplně na nejvyšší úrovní co do komunikace, a i pro něho to v perspektivě několika měsíců byla vítaná změna.
Dokazuje to, že manažeři ve správném kontextu chápou, že jste nemohli udělat něco jiného. Nemůžeme diskriminovat zakázku na tomhle základě. Navíc když to neuděláme my, udělá to nikdo jiný. Sice nechci, aby to byl náš slogan, ale je to fakt.
Jak často se stává, že najdete člověka, on do firmy nastoupí, a ta s ním potom není spokojená?
Jako kancelář jsme po dobu celé zkušební lhůty připraveni reagovat, ať se stane cokoli například kromě zrušení pozice z důvodů reorganizace. Ve chvíli, kdy je firma nespokojená nebo i kandidát, který původně většinou ani o změně pozice neuvažoval a vy jste ho o atraktivitě pozice museli přesvědčit a dát mu dostatečně dobrou protinabídku, je nespokojený, dlužíte pocit spokojenosti oběma. Samozřejmě je to ale nadnesené, protože jsou to dospělí lidé se svobodnou vůlí.
Chci se ale dostat k tomu, že pasivní kandidáti, kteří tu změnu nehledají a musíte je oslovit napřímo, uvažují jinak než aktivní kandidáti. Ti se už těší na novou práci, nikdo je nemusí přemlouvat, ani tam nemusí být protinabídka ze strany nového zaměstnavatele. Nevýhoda u takových uchazečů ale je, že změnu chtějí, a pokud první pozice nesplní na osmdesát procent jejich představu, jsou náchylní k tomu hledat dál nebo jim organicky přijde nabídka z jiného výběrového řízení, kam sami aktivně šli i třeba během zkušební doby. Tam bych byl velmi opatrný a bál bych se, že kandidát, který mi zareagoval na inzerát, se může během zkušební lhůty rozmyslet.
Hádám, že aktivní nejsou ani ti, které většinou hledáte.
Ano, to je jeden z mnoha důvodů, proč tuto skupinu ignorujeme, nepoužíváme inzeráty, nenajdete u nás otevřené pozice a tak dál. Realita pracovního trhu se současnou nezaměstnaností je taková, že sedmdesát procent trhu tvoří pasivní kandidáti, kteří pracují, na situaci na trhu nereagují, nehledají nabídky. Dvacet procent trhu jsou aktivní uchazeči, lidé registrovaní na portálech, kteří každý den nebo týden sledují nabídky práce a jsou ve změnové fázi. Deset procent trhu bych označil za neoslovitelnou. To jsou opravdu pasivní lidé, i kdybyste jim dali nabídku před nos a dávala by racionálně smysl, mají velmi důležitý důvod, proč práci měnit nechtějí a za žádnou cenu nebudou.
Chcete tedy pomocí otevřené inzerce na omezenou dobu na omezeném prostoru oslovit dvacet procent trhu, reálně tedy vybíráte z malého zlomku svého vysněného kandidáta a šance na nalezení je mizivá. Aktivní uchazeč se navíc bude stylizovat na pohovor, což nám z toho dělá mix, že i když to vyjde, zkušební lhůta je opravdu zkušební lhůta pro obě strany.
A co ten nemalý „zbytek“?
Zbylých sedmdesát procent, kde se skrývá náš kandidát, je úplně jiná. Tito lidé práci měnit nechtějí, je jim to nepříjemné, nemají třeba doma podporu a musíme je motivovat k tomu, aby změna proběhla. I výběrové řízení se musí podobat zajímavému networkingu, který bude mít i pro kandidáta přidanou hodnotu. Nechce se prodávat, chce zjistit více o nabídce. Firma se také nechce prodávat, protože očekává, že lidé mají mít zájem. Headhunter pak působí jako moderátor, který má sladit očekávání a zajistit, že první setkání bude příjemné, až na druhém půjde do tuhého, kde třeba bude muset i kandidát ukázat, co umí.
My z něj tedy mentálně uděláme aktivního kandidáta. Zkušební lhůta pro takto uloveného kandidáta není strašák, nezačne sledovat inzerci a nebude chtít začít další výběrové řízení. Firma také ví, co to stálo práce, peněz a času najít vhodného kandidáta, a rozhodně to nechce ukončit ve zkušební lhůtě. Z toho důvodu dáváme solidní garance, i když to nemáme jak ovlivnit, že se během zkušební lhůty nic nestane. A pokud ano, obsadíme pozici bez nároku na odměnu, nebo když si to firma nepřeje, vrátíme největší část naší odměny. Ve čtyřech případech ze sta se nám to přesto stalo, ale důvody byly jiné, například nemoc kandidáta.
Mění se nějak ochota lidí nechci přímo říkat měnit práci, protože to teprve třeba nastává, ale vůbec s vámi mluvit a obhlédnout novou pozici?
Záleží na tom, jak to podáte. Když víte, jak si získat pozornost a zájem, tak bych skoro řekl, že až na těch nedobyvatelných deset procent se s vámi budou chtít bavit všichni. Když se to udělá dobře, ten trh je opravdu velký a je z čeho vybírat. U pasivních kandidátů, manažerských a klíčových rolí žádaných na trhu, kde ta nezaměstnanost bude vždycky nízká, i kdyby v Česku byla velká nezaměstnanost, se mentalita nemění.
Firmy si často stěžují na nedostatek lidí, takže mě překvapuje, že je okruh lidí, které můžete najít, tak velký.
Říká se, že nejsou lidi. My ale máme z pohledu headhuntera trochu pokřivený pohled. Lidi jsou, jenom pracují u konkurence. Pokud pozice na trhu nějakou dobu existuje, tak ten člověk někde pracuje. Nemáme přemýšlet, jestli jsou, nebo nejsou lidi, oni jsou, ale musíme přemýšlet, jak je dostat k nám. Mě vůbec nezajímá nezaměstnanost nebo kolik přišlo reakcí na inzerát. To jen znamená, že nejsou aktivní uchazeči.
Musíte tedy prohledat těch sedmdesát procent trhu a už si nevystačíte s dvaceti procenty. Samozřejmě že pokud je nezaměstnanost vyšší, personalisté si mnou ruce, protože mají víc reakcí. Je ale otázka, kolik je tam odpadu. Není to jen o počtu reakcí. Ale i v dobách, kdy nám do toho nezaměstnanost promluví a máme více aktivních uchazečů, volají nám firmy, protože je HR zahlcené nekvalitními životopisy a potřebují někoho, kdo to protřídí, osloví i lidi, kteří nereagovali, a najde kvalitu.
Když někoho oslovíte, hrají hlavní roli peníze, nebo jde opravdu jen o samotnou náplň práce a příležitost, či se mění i nároky na benefity?
Peníze nejsou při změně práce to hlavní. Srovnával jsem kdysi motivaci absolventů a top manažerů, kteří hledají práci, a ta se paradoxně potkává. Absolvent, který vyjde školu, většinou nemá velké životní náklady, nemá rodinu, peníze pro něj víceméně nehrají roli. Zajímá ho uplatnění, jestli mu firma dává smysl a jestli ví, že značka, pro kterou pracuje, je zajímavá. Top manažer už peníze má, ale zajímá ho mise a produkt firmy, a jestli ho bude práce bavit. Uprostřed máme většinovou populaci, která peníze řeší.
Řekl jste, že lidé jsou, ale u konkurence. Vždy nejdříve hledáte u ní?
Je to první otázka, když se bavíme s klientem na žádaný zdroj lidí. Zeptáme se, jestli konkurenci znají, případně uděláme průzkum a pak řešíme, jestli tam mohou být zaměstnanci pro ně, nebo ne. Půlka řekne, že ano, druhá půlka rozhodně lidi od konkurence nechce. Třetí možná varianta je, že mají na konkurenci vazby a cítili by sáhnutí do konkurenční firmy jako nepřiměřený zásah. Pak ještě řešíme, jestli konkurence uvažuje stejně a nebude u nich lovit.
Stane se vám, že prostě člověka v daném oboru neseženete a musíte sáhnout úplně jinam?
Nejdříve identifikujeme cílovou skupinu, necháme si ji klientem schválit, pokud nám to nevyjde, máme další plán. Může být takových lidí na trhu málo – pokud se nechceme omezit na tři lidi, musíme umět z něčeho slevit. Ve třinácti až patnácti procentech případů pozici neobsadíme, v takovém případě nám data řeknou proč. Někdy důvodem bývá i to, že pro pozici není trh. Nejsou na ni, jak je napsaná a definovaná v daném okamžiku na daném trhu, vhodní lidé, u kterých by to do sebe zapadlo. Firmě pak ale aspoň dojde, že s tím na českém trhu neuspěje, máme data a víme, co musíme změnit.
Ivar Mesenský (36)
Vystudoval Masarykovu univerzitu v Brně, kde po několika letech zkušeností s náborem a posléze i headhuntingem v roce 2016 založil headhunterskou kancelář Wolf Hunt.
