To, jak se postavíme k umělé inteligenci, výrazně ovlivní budoucnost. Teď se nacházíme v období maximální specializace, ale to se začíná měnit. Kvůli nástupu umělé inteligence přijdou nejdříve o práci zejména úzce specializovaní lidé některých oborů, pokud se nebudou rozvíjet. „Měli bychom jít zpátky k 'člověčenství' a propojování oborů, abychom pro umělou inteligenci uměli připravit kvalitní podklady,“ tvrdí v rozhovoru pro deník E15 bývalá marketingová ředitelka společností McDonald’s, Tesco a Johnson&Johnson Ivana Šedivá.
V 90. letech jste se stala kandidátkou věd v umělé inteligenci. I dnes to zní jako hudba budoucnosti. Jak tehdy studium probíhalo?
Když si vzpomenu, na jakých počítačích jsme pracovali a co jsme řešili, tak se nám ani nezdálo o tom, kde jsme dnes. Nachomýtla jsem se k neuronovým sítím, kdy „železo“ poprvé začalo alespoň trochu naplňovat potřeby umělé inteligence, která tu byla už dávno v 50. letech minulého století. Dalo mi to hlavně systematický a strukturovaný způsob přemýšlení, což bychom měli od školy určitě očekávat. Vždy jsem ale tíhla k věcem, co měly blízko k „člověčenství“. To byl možná i jeden z důvodů, proč jsem po vysoké škole pokračovala ještě na MBA (Master of Business Administration neboli magistr řízení obchodu, pozn. red.).
MBA bylo i vaší vstupní branou do světa marketingu?
Dalo by se to tak říci. Rok poté, co jsem ukončila studium na ČVUT, byla revoluce a vše se otevřelo. Přišlo sem vůbec první MBA v České republice od Rochesterské univerzity. Ze Spojených států sem přijelo plno zajímavých přednášejících. Bylo těsně po kuponové privatizaci, což byla tehdy veliká věc. Učitelé z celého světa si na tom dělali doktoráty. Měli jsme třeba i profesory, kteří dělali poradce prezidentu Reaganovi, špičky z nejlepších univerzit a třeba i Douglasse Northa, který pak dostal Nobelovu cenu za ekonomii.
Byly to ty divoké devadesátky. Z programu vyšli i lidé, jako je třeba Ladislav Bartoníček (ředitel skupiny PPF pozn.red.), a další velká jména byznysu. Zahraniční firmy, které tu chtěly začít podnikat, si z MBA kurzů vybíraly budoucí zaměstnance, díky čemuž jsem nastoupila do Johnson & Johnson, kde jsem začala působit v marketingu.
Jak vypadaly první roky v mezinárodní korporaci etablující se v ekonomicky čerstvě svobodné zemi?
Data nebyla, historie nebyla. Když jsem dostala report, byl to tlustý štos vytištěných papírů, kde jsme pravítkem hledali hodnoty. Člověk musel hodně věcí „tahat z břicha“. To nebylo pro každého. Ale lidé, kteří dokázali přežít prvotní chaos a nejistotu, z toho těžili celý život.
Od korporátů jste ale nedávno odešla. Co vás tedy teď nejvíce zaměstnává a baví?
Čím dál více se zabývám startupy, a to jak v českých luzích a hájích, tak i po celém světě. Spolupracuji například s Google for Startups, kde mentoruji a dělám online workshopy. Za poslední rok jich bylo něco mezi 200 a 300 zaměřených hlavně na rozvoj a škálování. Dost je přednášek, kde můžu ovlivnit opravdu hodně lidí najednou. Individuálně pracuji i se zakladateli, kde má moje práce dlouhodobější efekt.
Jedná se o startupy už v pokročilejší fázi rozvoje?
Ne nutně, často působím už v začátcích. Jedním z příkladů je například Academy For Women Entrepreneurs za podpory americké ambasády. Přichází tam ženy, které se v rámci mateřské dovolené nebo kvůli covidu pustily do podnikání a potřebují to správně uchopit a dát tomu strukturu.
Mnoho lidí v poslední době opustilo své zaměstnání a přes velké riziko se rozhodlo naplno věnovat svému projektu. Co lze přenést z korporátního prostředí do startupů a co nikoliv?
Oproti korporacím musí startup vždy přemýšlet rychle a jednoduše. To v korporacích někdy moc nejde, protože pracují s velkým množstvím lidí a musí fungovat opakovatelným způsobem. Dost korporátů je historicky svázáno předpisy a pravidly. Velkou část energie pak stráví tím, aby uřídili sami sebe. Startup by se měl z korporací poučit koncepčně a ideově, ale způsobem šitým na sebe. Na něco je dobré mít jasný a strukturovaný proces, ale jen opravdu na nejnutnější věci.
Z korporátu je dobré si vzít i to, jak pracuje s daty, dbá na soft skills a leadership, ale udělat si to po svém. Dnes v Česku naštěstí vzniká mnoho programů, kam se může začínající podnikatel přihlásit. Většinou jsou sponzorované, tudíž bezplatné. Zakladatelé tam dostanou odbornou pomoc. Stejně si to ale každý nakonec musí vydřít sám od podlahy. Jsou jim ale k dispozici lidi třeba jako já, kteří jim pomáhají vyhnout se nejhorším pastem.
Trh práce: Vývoj nezaměstnanosti v ČR od roku 1989
Jaké pasti máte na mysli?
Klasický scénář je, že zakladatelé mají nějaký nápad a třeba i prodají pár kusů. Někde se na cestě ale zaseknou a k uživení to úplně není. Takže do toho musí ještě pracovat, nebo jsou závislí na příjmu někoho v rodině. V tento moment je klíčové přetvořit tu nosnou myšlenku do něčeho, co může člověka uživit.
Na druhou stranu jsou tu tací, kteří mají parádní prodeje a jen hledají způsob, jak růst víc, nebo případně expandovat do zahraničí. Zakladatelé jsou ve svých projektech chycení od rána do večera sedm dní v týdnu. Tam pak hledáme způsob, aby je růst firmy vnitřně nesežral. Mimochodem to platí i pro lídry na C levelu (nejvyšší level managementu na úrovni boardu, pozn. red.), kterým také pomáhám s osobním rozvojem, aby nevyhořeli.
Když za vámi startup přijde a zeptá se, jak překonat tuhle fázi, co jim poradíte?
Lidé většinou v sobě odpovědi intuitivně mají, ale v okamžiku, kdy to mají předat, tak se chytí do vlastní sítě. Zeptám se jich, proč to děláte? Jaká máte očekávání? Jaký dopad chcete mít na svět? Pro koho to děláte? Těmto otázkám se mnoho podnikatelů bohužel dlouhodobě nevěnuje.
Jsou témata, o kterých se zakladatelé baví hlavně na začátku. Určí si své vize, motivace a pojmenují hodnoty. Málokdy si to ale sepíšou a hned do podnikání skočí po hlavě. Po dvou až třech letech zjistí, že to není žádná legrace a že jim většinu času zabírá operativa. Dostávají se do situace, kdy mají pocit, že musí na svůj tým neustále dohlížet, protože tým nedělá to, co chtějí. To je obírá o čas, který by mohli věnovat rozvoji firmy. A jsme zpět na začátku.
Mimochodem zakladatel propisuje své vnitřní hodnoty do firemní kultury. To ale dává i návod, jak postavit organizační strukturu, s čímž mnoho startupů bojuje, jakmile dorostou do určité velikosti. Když přijmu do týmu někoho s jiným vnitřním naladěním, tak se z toho zblázní. Struktura se prostě musí budovat podle toho, jak fungují a mohou fungovat zakladatelé.
Jak s tím začít?
Někde musí být velké proč, velká vize. Potom si podle toho můžu definovat problém, co teď řeším. Samovolně se to začne strukturovat a skládat. Všechno je důležité si psát: co je problém, pro koho ho řeším, jak se na to lidé dívají dnes a jak by mohli poté, co ten problém vyřešíme. To je obrovský posun. Začínám přemýšlet zákaznicky. Když vedle mě při tom bude sedět dobrý markeťák, tak si mimochodem může začít psát klíčová slova do reklam. Nevědomky skládám i já jako zakladatel pitch (prezentaci, pozn. red.) pro investory. Protože ti investoři to taky potřebují slyšet.
Hodně se bavíme o tom, jak to udělat, aby struktura vyhovovala zakladatelům. Co udělat pro to, aby to vyhovovalo i zaměstnancům? Jak se nenechat v práci „převálcovat“?
Je to opět o vnitrofiremní kultuře, když si dokážeme pojmenovat pár základních hodnot a žijeme podle nich, tak firma začne podobný typ lidí přitahovat a začne naopak přirozeně vylučovat ty, kteří s tím nesouzní. To jsem poprvé zažila v Johnson & Johnson, která měla opravdu silné hodnotové krédo. Samozřejmě se tam dostali i toxičtí lidé, ale jejich poměr k lidem, kteří tam šli s dobrou vůlí, pozitivním naladěním a za smysluplnou prací, byl minimální. To se dá kultivovat. Dnes už dělá spoustu firem.
Jak předat svoji vizi zaměstnancům, aby z toho nezůstalo jen sdělení visící kdesi v kuchyňce na nástěnce?
Naposledy jsme to dělali v McDonald’s a vzniklo to úplnou náhodou. Hledali jsme námět na zákaznický slib, který by byl relevantní. Provedli jsme výzkum, jak se zákazníky v restauracích, tak i zaměstnanci. Nakonec jsme získané poznatky přetavili do hesla „Stačí maličkost“. Bylo to autentické. Hledali jsme perlu uprostřed existující korporace, kterou musíme jen očistit a ukázat lidem a oni řeknou „To je ono, my jsme na to jen zapomněli!“. Našli jsme to ve vzpomínkách lidí, kteří tu byli dlouho, třeba od otevření první restaurace. Říkali: „Tady byla taková kouzelná atmosféra“. Bylo to třeba o tom, že když dítěti spadla zmrzlina na zem, tak se prostě natočila nová.
Jak to přijali vaši zaměstnanci?
Zbytku firmy nebyl problém vysvětlit, o co jde. Ve chvíli, kdy jsme kampaň představili lidem, kteří u „mekáče“ pracovali klidně dvacet let, a byli nadšení, tak jsme věděli, že jsme na to narazili. Pak přišel druhý krok. Když víme, jaká je ta hodnota, na které se shodneme a která někde uvnitř žije, tak musíme zjistit, jak jí rozhořet, aby žila úplně všude. Ryba smrdí od hlavy. Museli jsme sami podle toho ve vedení začít žít, abychom to mohli říkat i zákazníkům.
Ve finále se z toho ale stal příběh o budování vnitřní kultury a do reklamy pro zákazníky jsme to nakonec nikdy nepřeklopili, protože to bylo ohromě hodnotné pro vnitřek. Začalo to u ředitele. Jak se chová k lidem v boardu, tak se oni chovají ke svým podřízeným, což se přirozeně řetězí. Všechno se poskládá a na konci i člověk, který stojí za pultem, může udělat onu maličkost pro našeho zákazníka, který si toho všimne a zlepší mu to den. Navíc se odbouralo plno administrativních kroků, které ve finále zhoršovaly vztahy.
První pracovní zkušenost mnoha mladých lidí byla právě v McDonald’s za pultem. Pozorujete, že by se mladým lidem něčeho ve škole nedostávalo? Co jim chybí pro úspěšnou integraci do pracovního procesu?
Z ekonomického pohledu vnímám české školství trochu jako střílení se do vlastní nohy. Pomaloučku se to mění, ale systém tomu není moc nápomocný. Ať už je to kvůli tomu, jaké nároky klade na učitele nebo kolik musí mít dětí ve třídě. Osnovy stále vedou k tomu, že je potřeba látku jen odučit. Kvůli tomu máme sice obrovský přehled, ale jdeme málo do hloubky a vůbec nejdeme do přesahu. Proto jsem dala svojí dceru na waldorfskou školu. My vůbec nevíme, co bude. Snažit se do dětí narvat všechny znalosti je kontraproduktivní. Musíme je připravit na změnu, která přijde, i když nevíme, jaká bude.
Platí to jen o českém školství? Není to problém vzdělávacích institucí obecně?
Když jsem pracovala v korporátech a setkávala se s mladými lidmi, kteří vyrostli na západ od nás, tak byli naprosto excelentní v komunikaci a argumentaci. To nám pořád hodně chybí. Je tu přehnaná úcta k autoritám ve smyslu, že to za nás někdo vyřeší. Bohužel si myslím, že je to neblahé dědictví, které stále předávají starší generace. Ty byly ovlivněné předchozími politickými systémy. Vnímám, že se to mění. Ale jen u dětí, které jsou sami aktivní. Buďto mají štěstí, že si prošly nějakým novátorským školským zařízením, nebo káply na dobré učitele, anebo se angažují v různých zájmových spolcích. Tam se vzdělávají v podstatě samovolně. Učí se soft skills. Změna přijde, ale jde to na můj vkus pomalu.
A firemní prostředí v České republice se v průběhu posledních třiceti let proměnilo rychle?
Nepochybně. Zatímco konec minulého tisíciletí byl o výkonu, nasazení, racionalitě, tak teď konečně bereme zpět v potaz člověka. V poslední době vidím, že se firmy reálně snaží mít spokojené zaměstnance a že to není jen fráze. Není to už tak, že když tady chceš pracovat, tak koukej makat a jestli ne, je tady deset dalších, kteří tě nahradí.
Odehrává se tato změna v rámci nějakých teorií managementu? Mám tím namysli například samořídící typ firem a podobně.
Způsoby řízení a teorie organizace jsou celkem nová věc. Je to sice důležité, ale nesmíme se na to dívat dogmaticky. Když přijde něco nového, všichni se tím začnou zabývat a implementovat, ale ve finále zjistí, že většina věcí funguje jen za nějakých předpokladů nebo situací. Pro nás na západě je velký úkol integrace všeho zpět dohromady. Šli jsme hodně analyticky do hloubky, ale zapomněli jsme na mezioborové propojení, rozdrobili jsme to. Covid nám do toho dal možnost nahlédnout. Je potřeba spolupracovat, to je patrné na mnoha úrovních. Třeba u mezilidských vztahů. Mám pocit, že znovu zjišťujeme, co jsou ty opravdové hodnoty.
Jaké hodnoty z toho vyplynuly pro vás?
To velké poučení je, že kde byly silné vztahy a vysoká lidmi vybudovaná hodnota, tak ty přežily, a dokonce se posílily. Tam, kde to bylo drženo pohromadě násilím nebo třeba jen penězi, ať už to bylo ve firmách, nebo rodinách, tak se to rozpadlo. Je potřeba to vnímat jako příležitost.
Na začátku své kariéry jste prý většinu marketingu zvládali přes fax. Vsadím se, že mnoho dvacátníků dnes ani neví, co to je. Jak bude vypadat marketingová komunikace za deset let?
Důležité je opět slovo integrace. Marketing se totiž kdysi oddělil od obchodu. Dnes jsme v maximální specializaci, kdy máme experty na PPC reklamu (Pay per Click, česky cena za proklik pozn. red.) nebo jen konkrétní úseky sociálních sítích. To po nějakou dobu bude velmi potřebné. Já se jen obávám, že umělá inteligence sežere tyto úzce specializované pozice nejdříve. Například algoritmy Facebooku jsou už tak dobře propracované, že se doporučuje, aby zacílení reklamy bylo co nejširší, protože ty algoritmy dokáží mnohem přesněji vyhodnotit, komu reklamu zobrazit, než kdybychom manuálně zadávali úzce definovanou zákaznickou základnu. To půjde strašně rychle a pozice v tomto odvětví budou hrozně trpět.
Obecná umělá inteligence je ale ještě daleko a určitě není všespásná…
To ano, umělou inteligencí jsou zatím těžko uchopitelné strategické věci. Musíme se na marketing dívat strategicky a zakomponovat do toho poznatky z psychologie a ptát se, jak se má například působit na lidi, a začít to propojovat s tím, jaké jsou záměry firmy, jak by se měla značka profilovat. Je nutné přicházet s kreativními nápady. Frontální marketingový útok na lidi už spíše nefunguje. Měli bychom jít zpátky k „člověčenství“ a propojování oborů, abychom pro umělou inteligenci uměli připravit kvalitní podklady. Etiku si musíme pohlídat jinak. Třeba že si nebudeme ničit mladší generace tím, že záměrně budeme působit na receptory uspokojení na sociálních sítích a tahat je do konzumu. Všichni víme, že to umíme.
Je vůbec reálné skloubit tyto dva proudy, aby z toho všichni profitovali?
Mám v tomhle obrovskou víru v lidi. Musíme začít problémy pojmenovávat. Velké první pojmenování bylo „Social Dilemma“ (film o škodách způsobených polarizací společnosti na sociálních sítích, pozn. red.). To prorvalo hráz a stalo se z toho široce diskutované téma. Každý člověk dobré vůle, kterému na tom záleží, by měl ve své oblasti udělat kroky k tomu, aby to šlo. Je to křižovatka. Buďto budeme ležet někde na lehátku, budeme si něco píchat a před očima nám budou běhat digitální obrázky a pojedeme si sladký virtuální život, nebo nás to osvobodí od opakujících se činností, které nám berou čas být kreativní a mít vztahy takové, jaké chceme, nebo se věnovat vyšším cílům. Je to naše rozhodnutí. Každý jeden z nás to může udělat.
Neměli by to iniciovat lídři technologických společností?
Pamatuji si, že ve škole jsme se bavili o tom, kdo chce čím být. Jeden kluk řekl, že chce být slavným spisovatelem. Paní učitelka vznesla ortel: „To určitě! Někdo z nás tady bude spisovatel, natož prezident!“ Tatínek mi na to rozhořčeně řekl: „Kdo si ale myslíš, že to bude? To budete vy!“ Od té doby si nesu v sobě, že v jeden okamžik jsme to skutečně, kdo může něco změnit. Je problém, když si to člověk neuvědomí včas. Jednou je na to člověk moc mladý, pak se to otočí a najednou už moc starý. Není na co čekat. V každém okamžiku je správný čas na správná rozhodnutí. Nikdo jiný to za nás neudělá.
Co bylo za vaší kariéru to nejtěžší rozhodnutí, které jste musela udělat?
Mně se líbí čínský koncept wu wei. Nedělat nic na sílu a nechat život, aby mi přinesl věci, co mi náleží a jít tomu i trochu naproti. Málokdy jsem dělala něco proti své vůli. Asi jsem měla určitou míru štěstí, ale i drzosti. Člověk si musí umět říct, co chce. O Ivanu se nikdo nepostará, jenom Ivana. Tohle umí trochu lépe muži než ženy. Spoustu lidí si totiž myslí, že šéfové vědí, že já chci víc peněz, že já bych měl zájem o nějakou pozici. Oni to neví. Ten šéf má tolik starostí, že je potřeba za ním přijít a říct, že si myslím, že odvádím skvělou práci a umím odvádět ještě lepší. Prostě říct: „Až budeš mít vyšší pozici, tak jsem připravenej.“ Protože ten člověk o vás pak bude přemýšlet jinak.
V Česku existuje přísloví: „Sebechvála smrdí“. Je to v nás zakořeněné?
My Češi si o příležitosti říkáme velmi málo. Bylo to lepší i Polsku a Maďarsku. Jsme hrozně šikovní, ledacos vymyslíme, máme zlaté české ručičky. Dnes a denně se vrací lidi ze světa z různých firemních setkáních a říkají: „Tam nějaká země prezentovala řešení, co už tu máme dva roky!“ My to jen neumíme prodat. Nikdo to po nás moc nechěl a neučil nás to.
To je jedna z vlastností, která by nám pomohla prosadit se v celosvětové konkurenci, protože tu vznikají opravdu zajímavé věci. Stačí to jen trošku umět odkomunikovat, není na tom nic špatného. Tento nešvar vychází z našeho jazyka a stylu rétoriky. Když nás někdo pochválí, že máme něco pěkného na sobě, máme tendenci říkat, že je to staré. Nebo když uvaříme dobré jídlo a někomu chutná, říkáme, že se nám tentokrát nepovedlo. Máme tendenci shazovat svoje zásluhy. Přitom stačí jednoduchá věc, jak nastavit svou mysl. Když nás někdo pochválí, stačí jen poděkovat, nic víc.
Co je vaše proč? Proč ráno vstáváte z postele?
Baví mě pomáhat lidem, dělat smysluplné věci. Na individuální bázi. Na to jsem přišla až relativně pozdě. Nejvíc jsem pyšná na to, kolik lidí, které mi prošlo týmem, je na vysokých postech a jsou to úspěšní lidé všude po světě. To je ono.
| Ivana Šedivá |
| Je bývalou marketingovou ředitelkou společností jako McDonald’s, Tesco a Johnson & Johnson. V 90. letech vystudovala umělou inteligenci na FEL ČVUT, ze které získal titul kandidátky věd, a zároveň žurnalistiku na Univerzitě Karlově. V současnosti se zabývá mentoringem startupů a malých a středních firem, přednáší, pomáhá lidem ve vrcholovém vedení, věnuje se fenoménu flow, ale také ženám v byznysu. |
