Pro startup Dodo Michala Menšíka přichází klíčové období. Na jaře letošního roku logistická společnosti získala investici ve výši 1,5 miliardy korun, nyní se naplno pokouší pronikat na další trhy. Ekonomická situace ovšem vše komplikuje. „Rosteme, ale ne tak rychle, jak jsme chtěli,“ říká v rozhovoru pro deník E15 šéf a většinový majitel Doda.
Koukám na vaši výzdobu v kanceláři a vidím, že tady máte napsáno „Sometimes you win, sometimes you learn.“ Co jste se naučil v poslední době?
Učím se každý den. Firma má různé fáze a v každé z nich je potřeba řešit něco jiného. Člověk nemůže být v přílišném detailu, ale je důležité se pravidelně ujišťovat, že věci fungují opravdu tak, jak mají, neztratit kontakt.
Aktuálně působíte v sedmi zemích, jaký trh je pro vás teď v rámci expanze prioritou?
Určitě Německo. Jde nám to tam dobře. Původně jsme tam chtěli jít přes akvizici, ta ale nedopadla, byť dlouhé měsíce to vypadalo nadějně. Nicméně potom jsme se nedohodli na podmínkách, kvůli čemuž jsme nabrali zdržení s celou expanzí. Peníze, které jsme potřebovali na to, abychom nad tím vůbec mohli přemýšlet, nám dorazily později, než jsme chtěli. Původně jsme chtěli mít investiční kolo uzavřené na konci minulého roku, nakonec se povedlo až letos v dubnu. Původně jsme chtěli nabírat německý tým už loni v září, ale kvůli zpoždění jsme s tím začali až letos před létem, teprve se to tedy rozjíždí. Ale i tak jsme tam byli aktivní, získali jsme prvního velkého klienta, kterým je velký online supermarket, a rozehrávali jsme i jiné. Ale pokud chcete fungovat v Německu a být úspěšní, tak prostě potřebujete německý management.
O jak velkou akvizici se mělo jednat? Byla v desítkách milionů eur?
Museli bychom na ni vynaložit část peněz z nabrané investice.
Proč se ta investice zdržela?
Dlouho jsme se rozhodovali, měli jsme zajímavé nabídky na stole, do toho probíhala debata s původními investory. U tak velkých investičních kol je to přirozené, akorát jsme na začátku byli více optimističtí ohledně toho, že se rychleji dohodneme na skladbě investorů, což se nepovedlo. Optikou dneška je to zásadní záležitost. Kdybychom nabírali investici dnes, bylo by to výrazně těžší a je jedno, jak je firma úspěšná, trh je v současné době jinde.
Museli jste přehodnotit, na co ty peníze použijete?
Tím, že německý management nabíráme až teď, ušetřili jsme část peněz z investice. Válka má své dopady, inflace i energie na nás doléhají. Naši zákazníci nemají takové výsledky, jako očekávali. Tím pádem ani nám se nevede tak, jak jsme chtěli.
O kolik jste snižovali plány na tržby?
Optikou toho, co jsme chtěli loni v září, je to úplně jinde. Budeme o 20 až 25 procent níže, než jsme slibovali investorům.
Minulý rok jste měli tržby ve výši jedné miliardy, kolik to tedy bude letos?
Rosteme, ale ne tak rychle, jak jsme chtěli. Tento rok ukončíme kolem 50 milionů eur (1,2 miliardy korun), ale plán byl udělat 70 milionů eur. (1,7 miliardy korun)
Než jste se vydali na nové trhy, tak jste mluvili o franšízovém modelu, tedy že nebudete na některých zahraničních trzích budovat flotily. Držíte se toho?
My jsme vždy na trhu lokálně přítomni a máme tam entitu, ale samotný provoz pak zajišťují franšízanti. Slovensko v současné chvíli máme stoprocentně franšízově, Maďarsko máme z poloviny, Česko taky tak.
Jak se osvědčuje být dopravce bez aut?
Franšízant udělá vždy lepší práci v řízení kurýrů, hned nám klesl počet nehod, protože k tomu přistupují jinak. Ví, že každé euro, co ušetří na bouračkách a servisu, bude jejich euro. Při řízení kurýrů je navíc výhoda, když je to lokální člověk, který zná to místo i lidi.
Co jsou při expanzi největší problémy?
Německý zákazník je mnohem konzervativnější a nemůže mu službu prodávat někdo, kdo přichází z Česka a je to Čech, respektive z východu. Potřebujeme člověka, který je Němec a musíme se tam tvářit jako německá firma. To byl jeden z důvodů, proč jsme tam chtěli jít přes akvizici.
Pracuje pro vás přes dva tisíce kurýrů. Těm novým nabízíte plné úvazky i spolupráci na živnostenský list. Kolik lidí máte na IČO a kolik zaměstnáváte?
Pro nás je to primárně o té franšíze, u krátkodobých zakázek potřebujete spíše dohody, tedy třeba studenty, u některých zakázek funguje pro obě strany velmi dobře IČO, protože daný řidič potřebuje flexibilitu. Země, co země, město, co město, se to liší. Pokud to decentralizujeme, tak dosáhneme lepšího výsledku, než když to uděláme plošně.
Uvádíte, že 80 procent vašich vozů jezdí na CNG. Není to v posledních měsících problém?
Je to problém a je to důvod, proč měníme plány. Když na nás začne mít vliv takový vnější faktor, tak člověk musí začít přemýšlet jinak. U nás to znamená změna uvažování nad tím, jak pokračovat, jak růst, jak nakupovat auta nebo jak získávat nové klienty. Doba nám nepřeje, ale na druhou stranu pro nás je to velká šance, protože máme možnost si doplnit domácí úkoly. Jelikož firma hodně rychle roste, tak v tu chvíli musíme také kouknout, jestli všechny procesy fungují a pokud ne, tak to dát do pořádku. Také je to možnost se připravit na to, že až krize opadne, e-commerce se nadechne k růstu. A my na to budeme dobře připraveni.
Těch aut máte 800 celkově, je to tak?
Něco přes tisícovku.
Budete tedy vozový park nějak obměňovat, nebo s tím něco dělat?
Aktivně řešíme už delší dobu elektromobilitu, v nějaké míře už to funguje, v některých městech to testujeme. Některé elektromobily už splňují to, co potřebujeme, ale je to hlavně o infrastruktuře.
To je právě ten hlavní problém, ne? Že i když nakoupíte, kolik chcete aut na elektřinu, tak stejně není dostatek nabíječek.
Je to největší zádrhel. Ale zároveň se výrazně rozšiřujeme o motorky, cyklisty, hledáme i alternativní způsoby, jak to dělat jinak. U aut občas nezbývá nic jiného, než to zkousnout, i když náklady vyrostou pětinásobně a je to nepříjemné. Ale u některých aut jsme byli schopni přepnout dočasně z CNG na benzín.
I přesto jste ale museli zdražit. O kolik za poslední rok?
Museli, bylo to kolem 15 až 20 procent.
Při popisu vaší nové vizuální identity jste uváděli, že zelená symbolizuje váš vztah k životnímu prostředí. Jaké máte ohledně elektromobility tedy plány?
Všichni si myslí, že naše hlavní úspora bude přes elektromobily, ale my sázíme hlavně na efektivitu. Ta vychází primárně z chytrého plánování s pomocí naší vlastní logistické platformy, která využívá data v reálném čase z provozu i technologie jako strojové učení a pokročilé prediktivní modely. Nicméně na některých trzích je zelená flotila nutnost, v Německu doopravdy firmy přemýšlí tak, že některé produkty musí doručovat zeleně. Ale je to fakt těžké.
Obecně mám dojem, že Evropská unie vsadila na kartu, že musíme být super green, a automobilky do toho nainvestovaly velké miliardy, ale nikdo se moc nezamyslel nad infrastrukturou, jestli bude dostačující, což je problém. V Německu je infrastruktura lepší, ale je dobrá jen pro občana, který má své auto. Ale pro byznysové flotily, kdy máte na jednom depu stovky aut, tak tam na to nemáte ani příkon, nejsou tam ani dráty a je to tím pádem nepoužitelné. Jsem k tomu zatím skeptický.
Přišla tedy sázka na elektromobilitu moc brzy?
Máme A, ale chybí nám domyslet to B, tedy jak to efektivně používat ve všech segmentech. To, že to nějak funguje u spotřebitelů a u rodin, si umím představit. Ale benzínky moc velkou motivaci nemají, benzínky jako Shell prodávají ropu, proč by měly sázet na „tankování” elektřiny, kterou nevlastní? To je problém, benzínky mají nejlepší síť pro nejlepší distribuci, ale jejich motivace je nulová. Nebo musí úplně změnit svůj byznys. Je to nedomyšlené.
Věříte, že se nadechne e-commerce?
To je jistota, jsem stoprocentně přesvědčen o tom, že e-commerce dál poroste, včetně doručování potravin, které je pro nás klíčové. Rozhodně jsme nikdy nebyli fanoušci konceptu takřka bezplatného doručování za 15 minut a myslím si, že startupům, které na tento příslib vsadily, definitivně odzvonilo. A je to dobře. Když si stoupnu před metro a budu rozdávat každému tisícovky, tak mě také lidi budou milovat a říkat, že to je super služba. Ale jestli je udržitelná? To asi ne a je to velmi podobné.
Proč do toho tedy investoři nalili miliardy dolarů?
Protože věřili tomu, že se to v jednu chvíli převleče do velkého řetězce, který bude prodávat všechny potraviny. To byla původní myšlenka, že takto získají zákazníky, kteří je budou milovat a posléze začnou rozšiřovat portfolio produktů. Je to neudržitelné, není tam dostatek marže, aby to pokrylo náklady.
V jakém stavu je česká e-commerce před vánočním obdobím, které je klíčové?
První kvartál byl hodně těžký, druhý trochu lepší a léto je vždy špatné. Nyní cítím z trhu naději, ale pořád si myslím, že to nebude tak slavné, jak by všichni chtěli. Je cítit, že lidi rozhodně více drží peníze, dělají si úspory, nebo je utrácejí za energie. Ale zbytné věci oželí, což vidíme i na číslech. Po covidu byli navíc všichni obchodníci namlsaní.
Ale kdyby nenastaly ekonomické problémy, tak by růst pokračoval, ne?
Nejsem si tím jistý. Rostlo by se za předpokladu, že by e-shopy udržely velkou část lidí online. Protože to by znamenalo, že kamenné obchody dostaly velký zásah, ale to se neděje. Asi by se tedy rostlo, ale ne takovým tempem.
Když jsem se bavil s lidmi z oblasti e-commerce, tak říkali, že lidé byli ohledně nákupů zdrženlivější, dokud vláda neoznámila zastropování energií. Vidíte to stejně?
V e-commerce je vidět efekt výplat, lidé mají pocit, že jsou výplatní milionáři, že mají peníze. Ty vrcholy jsou zřetelně vidět, takže věřím, že i taková zpráva mohla mít krátkodobý efekt, těžko říct, jestli ovlivní i náladu lidí utrácet na Vánoce. Já si to nemyslím.
Museli jste škrtat? Propouštět lidi?
Nikoho jsme nepropustili. Ale soustředíme se na ziskovost. Původně jsme nabrali peníze spíše na to, abychom je investovali do rychlého růstu. A zároveň jsme přehodnotili některé nové nábory. Tím, že jsme v Německu nabrali zpoždění, tak jsme ušetřili. Není ani doba na to, abychom se hnali někam a snažili se prodat službu, která není nezbytná. Nyní lidi z e-shopů nemají čas se bavit o službě dodání v den objednání, když jim na skladech leží zboží za stovky milionů. E-shopy často bojovaly o přežití, není správné jít v tomto ohledu hlavou proti zdi.
Jste i aktivní investor, investujete společně se Zdeňkem Šoustalem skrze firmu V-Sharp. Jak jste se dali dohromady?
Náhodou jsme se potkali v Hongkongu a sedli jsme si. V té době jsem už věděl, že chci začít investovat a když jsem mu řekl o svých plánech, tak se chtěl přidat. Dávalo mi to smysl, on má na některé věci úplně jiný pohled než já, je zkušenější. Myslím, že jsme dobrý mix.
Je to třeba váš únikový plán, že až vás přestane bavit Dodo, tak se z vás stane full time investor?
Já nikam neutíkám, nyní je pro mě priorita jednoznačně Dodo. Ve V-Sharpu máme management, který se o to stará. Se Zdeňkem to na konci schvalujeme.
Kolik jste do toho vložili peněz?
Aktuálně tam máme společně 250 milionů.
Rok jste neoznámili žádnou investici. Co se stalo?
Brzy oznámíme dvě investice. Nejsme hnaní ničím. Chceme dělat investice, které jsou dobré, ale nejsme nuceni utrácet. Měli jsme pár velice slušně rozjetých investic, které ale padly v závěru procesu, protože se nám něco nelíbilo. Mohli bychom riskovat více, ale není k tomu důvod.
Kolik jste do tří startupů (Advanto, Aimful a Ydistri) poslali?
Nalili jsme do nich kolem padesáti milionů, tedy zhruba pětinu z peněz, které máme připravené.
Michal Menšík (37)
Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. V roce 2011 spustil slevový agregátor Slevín, který o tři roky později prodal. Současně založil společnost Inveo.cz, která pomáhá e-shopům s byznysem. V roce 2017 koupil od skupiny KKCG logistický start-up DoDo. Po jeho přesměrování na služby firmám se v roce 2019 stal hlavní součástí nově založené skupiny V-Sharp Ventures. V ní má Michal Menšík většinový podíl. Investuje také do startupů.
