Společnost Delmart naskočila na vlnu specializovaných prodejců potravin před necelými čtyřmi lety. „V tomhle byznysu není velký prostor pro dobrodružství,“ říká její majitel Dušan Mrozek. Ke stávajícím pěti pobočkám plánuje letos přidat dalších sedm. Zároveň věří, že doba ekonomického růstu přiměje Čechy, aby si zvykli utrácet za jídlo více peněz.
Čím je typický zákazník prodejen Delmart?
Je to člověk, který vyznává zdravý životní styl a uvědomuje si, že kvalitní potraviny jsou jeho součástí.
S Čechy se pojil stereotyp, že si zašli do obchodu pro salám a rohlík a kvalitu příliš neřešili. Lepší se stravování?
Příklad se salámem ilustruje spíše regionální stravovací návyky. Němec nebo Rakušan je úplně stejný. Jinak se samozřejmě stravují lidé, kteří bydlí v okolí Středozemního moře. Každá regionální kuchyně má svůj charakter. Ve střední Evropě je obecně významnější spotřeba pečiva, masných výrobků, méně už ovoce a zeleniny. I když se to lepší, ve srovnání třeba se Středomořím máme stále rezervy.
Před časem jste připustil, že kupní síla Čechů je ohledně potravin, které prodáváte, omezená. Není to problém pro váš další růst?
Není. Obecně platí, že potraviny jsou v Česku stále levné. Byť čteme spoustu článků, že jsou v Německu levnější. Teď nemluvím o kvalitě, ale o tom, jaké procento z celkového koše vydání dáváme my Češi na potraviny. A to procento je pořád nízké, musejí se prostě zvyšovat, lidé musí trochu přeskupit strukturu svých výdajů. Je nepochybné, že za potraviny a obecně jídlo budou dávat víc peněz.
Proč si to myslíte?
Už proto, a platí to především pro města, že se více stravujeme v restauracích či bistrech, kde si připlácíme za služby. V době ekonomického růstu se samozřejmě disponibilní příjem zvyšuje a čím dál méně lidí má rozpočtové omezení.
Jako součást rozvoje jste avizoval spuštění e-shopu. Nejde tato myšlenka proti rozvoji dalších prodejen?
Samozřejmě zvažujeme další distribuční kanály, přičemž e-shop je jedním z nich. Na druhé straně to neznamená, že e-shop otevřeme zítra. Jsme ve fázi úvah. Prioritou zůstává budování kamenných prodejen a rozšiřování klasické distribuční sítě. Jsme regionální hráč, nemám ambici cestovat po České republice. Praha je pro nás zatím dost velká. Neříkám, že to tak bude navždy, ale v nejbližší době určitě nekoukáme moc daleko za Prahu.
Kdy hodláte internetový prodej spustit?
Až dozraje čas. Nebude to určitě v řádu pár měsíců. Bavíme se přinejlepším o letošních Vánocích. Možná o příštím roce.
Při založení Delmartu v roce 2014 jste plánoval dvacet poboček. Po necelých čtyřech letech jich existuje pět. Platí stále tento cíl? A kdy jej hodláte dosáhnout?
Dnes počítám s padesáti prodejnami. V roce 2014 jsem řekl, že jich můžeme klidně otevřít dvacet, pokud budeme mít k dispozici vhodné lokality. U potravin je její výběr absolutně klíčový. Nájemní smlouvy na potravinovou prodejnu totiž neuzavíráte na dva roky a investici nezaplatíte za pár měsíců. Jde o smlouvy na deset až dvacet let a návratnost investice je kolem pěti let. Tady není moc velký prostor pro velká dobrodružství. Dnes máme pět prodejen a podaří-li se nám dotáhnout jednání, která vedeme, tak letos otevřeme sedm dalších poboček.
Proč expanze nepostupovala rychleji?
Ani jsem se ji nesnažil příliš urychlit, a to ze dvou důvodů. Abychom opravdu mohli začít expandovat, museli jsme otevřít Čestlice – naši výrobní základnu pro pečivo a sortiment food to go. Bez ní by nebylo masivní rozšiřování možné. Její zprovoznění se zdrželo z plánované poloviny roku 2015 až na konec března loňského roku.
Druhým důvodem je dobudování infrastruktury, jako jsou informační systémy, zejména v oblasti řízení zásob. Jde o logistiku, reporting a samozřejmě manažerskou strukturu. Toto nějakým způsobem nyní dokončujeme. Informační systémy jsou alfou a omegou.
Mluvil jste o tom, že v případě nových prodejen zvažujete lokality mimo metropoli. Jak daleko za Prahu hledíte?
Tak aby to dávalo logisticky smysl. Je to něco, co nám přirozeně zapadne do rozvozového schématu stávajících provozoven a nebude vyžadovat samostatnou logistiku. Nasnadě jsou primárně satelitní městečka v okolí Prahy, kde lidé spíš jenom přespávají a do Prahy jezdí pracovat a za zábavou.
Za hranice se nechystáte?
Ještě dlouho ne.
Nepomohl by vám v další expanzi vstup investora?
O možnosti nějaké užší spolupráce jsem jednal. Ale nikdy to nedopadlo, zejména proto, že jsem neviděl vzájemnou kompatibilitu. My jsme klasický supermarket s plným sortimentem. To není model, který bych viděl jinde než u velkých obchodníků. Ty ostatní menší nově vzniklé koncepty se profilují trochu jinak. Například jako farmáři a podobně.
Kdo je vaše konkurence?
Konkurenci máme v každém, kdo osloví zákazníka, který chce kvalitní potraviny. Přímou konkurenci jmenovat nebudu. S těmi lokálními nově vzniklými koncepty jsme samozřejmě v konkurenčním vztahu. Ale nevidím to tak, že by tady stály dva naprosto stejné nebo velmi podobné obchodní modely a soutěžily spolu. Chováme se každý úplně jinak.
Co může letos zásadním způsobem ovlivnit váš byznys?
Klíčovou změnu čekáme od našeho slavného pražského dopravního podniku, který po devíti měsících znovu otevře stanici metra Anděl. Zavřeli ho na tři čtvrtě roku a nikdo ani pořádně neví, co tam takovou dobu chtějí dělat. Protože za devět měsíců v 21. století postavíte skoro mrakodrap a ne dvě sady eskalátorů s doprovodnými technologiemi. Bohužel nás to obchodně nesmírně poškozuje, ale to nikoho z dotyčných osob nezajímá. Zabarikádují nám prodejnu a vůbec se tím netrápí. Tam přicházíme minimálně o třetinu tržeb. Další změnou je otevření nových prodejen. Pořád je samozřejmě velká rezerva v povědomí o naší značce.
Jak zásadní je budování značky ve vašem oboru?
V našem případě je to velmi důležité. V segmentu, v němž se pohybujeme, oslovujeme zákazníka kvalitou. Důvěra zákazníka je klíčová. On musí věřit, že ho nepodvádíme a že to, co nabízíme, ony deklarované kvalitativní parametry má. Segment kvality má výhodu i nevýhodu. Nevýhodou je, že poznat kvalitu u potravin není tak přímočaré jako rozlišit trabanta od mercedesu.
Máte odhady hospodářských výsledků za loňský rok? V srpnu jste mluvil o tržbách ve výši tři sta milionů korun. Naplní se tento odhad?
Náš hospodářský rok trvá od dubna do března. Nyní se tržby pohybují kolem té částky a asi není podstatné, jestli to bude deset milionů přes nebo dvacet milionů pod. Chceme udržet dynamiku růstu, která by měla být kolem padesáti procent ročně po dobu minimálně tří let.
Odlišná kvalita potravin v různých zemích Evropské unie je častým tématem. Zda se jedná o problém, se neshodnou ani politici a výrobci. Jaký je váš názor?
Na to, abyste na jedné lince dělala stejnou potravinu v různém složení, musíte mít splněny tři podmínky. První je, že vám to legislativa umožňuje, a to já nevím, nejsem právník. Druhá je, že ji musíte vyrábět v takovém množství, aby to dávalo ekonomicky smysl.
Tím vlastně říkám, že to je možné pouze u velkých výrobců. A třetí moment je, že musíte mít pod kontrolou distribuci na trhu, kde ji chcete prodávat. Tím v podstatě odpovídám, že se to děje. Jinak by kolem toho nebylo tolik rozruchu. Koneckonců byly přineseny důkazy, že výrobek měl stejný design, stejné balení, stejný název a jediný rozdíl byl ve složení. Což by nemuselo být nutně špatně. Rozumím, že existují regionální specifika. Ale je velmi špatně, pokud nahrazujete bílkovinu vodou nebo chemií, tedy něčím, co je levnější, a snažíte se tvrdit, že to zákazník chce. To je pochopitelně hloupost. Nekvalitu nechce nikdo.
| Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. V letech 1996 až 2008 byl prostřednictvím firmy Coms franšízovým partnerem společnosti Marks & Spencer v České republice, na Slovensku, v Polsku a Pobaltí. V roce 2008 uzavřel s firmou Marks & Spencer společný podnik, když jí Coms odprodala 51 procent svého základního kapitálu. Do jara 2014 byl předsedou představenstva Marks & Spencer Czech Republic. V únoru 2014 založil maloobchodní firmu Delmart se sídlem v Praze. |
