V minulém století jste v českých firmách mnohem častěji narazili na řídícího pracovníka než na manažera. Tehdejší ředitelé svým podřízeným vládli pevnou rukou, vše kontrolovali ze svého kapitánského můstku a spoléhali na jasně danou hierarchii a procesy. Dnes jsme ale svědky radikální změny přístupu k vedení. V čem je management 2.0 revoluční?
Poslání dnešních manažerů se oproti minulosti zase tolik neliší. Stále je nutné naplňovat dané cíle, jen se změnil způsob, jak k nim dojít. „V minulosti byl nejúspěšnější manažer ten nejdůslednější, s hromadou čárkovaček a reportů. Sice dodával nejlepší obchodní výsledky, ale lidé pro něj často byli jen nástrojem k vlastnímu úspěchu. To vše naštěstí změnila doba, nezaměstnanost je na minimu a lidé od svého zaměstnavatele očekávají, že je práce bude naplňovat,“ říká Petr Ropický, který šéfuje distribuci v České spořitelně a má na starosti více než 4500 zaměstnanců v celé retailové síti včetně poboček Erste Premier a Klientského centra.
Podobně to vidí i Ivo Gajdoš, výkonný ředitel České manažerské asociace, která řídící pracovníky sdružuje už od roku 1990. „Pokud chceme oslovit nastupující generaci, která ze všeho nejméně stojí o to, aby ji někdo řídil, musí se současný management radikálně změnit. Proto se v ČMA od letošního roku snažíme profesi manažera redefinovat,“ říká.
Nová definice managementu
Baby boomers byli zvyklí, že směr kariéry určuje zaměstnavatel. Dnes ale lidé pracují spíše „se“ svou organizací nežli pro ni. Je tedy jen logické, že se zodpovědnost stále častěji přesouvá právě směrem k zaměstnancům. „Management přestává být izolovanou vědou, postavenou převážně na rozhodování od stolu. Trendem je postupné zplošťování organizačních struktur. Manažeři by měli představovat spíše opěrný bod pro týmy než někoho, kdo rozkazuje a rozděluje úkoly,“ myslí si Jiří Koleňák, prorektor pro strategii a rozvoj NEWTON University.
Moderní lídr už zkrátka nevyžaduje slepou důvěru svých podřízených – snaží se je vést k tomu, aby se byli schopni řídit sami, dokázali si zorganizovat práci a nacházeli v ní smysl. „Do Managementu 2.0 se vracejí hodnoty jako respekt, důstojnost, smysluplnost, podpora. Naší největší výzvou je vybudovat organizace, které jsou uzpůsobeny pro lidské bytosti, ne jen pro bezejmenný ,lidský kapitál‘. Potřebujeme vytvořit model řízení 21. století, který skutečně probouzí a pěstuje iniciativnost, tvořivost a zaujetí lidí,“ říká Ivo Gajdoš.
X versus Y? Ne tak docela
Jedna věc je obecný trend, druhá generační vlivy. A tak zatímco manažer z generace X bude možná stále svůj tým řídit spíše autokraticky a sám ponese odpovědnost za výsledek, manažer z generace Y půjde raději směrem demokracie. Zaměří se na rozvoj kompetencí svých spolupracovníků a výrazně se při tom spolehne na softwarovou podporu projektů.
„Starší manažeři stavějí zejména na vlastních zkušenostech a loajalitě spolupracovníků. Ti mladší jsou zvyklí využívat podpory mentorů a zaměřují se více na lidi než na procesy. To neznamená, že je nemají zvládnuté, jen je mají zautomatizované, protože víc využívají informační technologie,“ vysvětluje Jiří Koleňák, který jako vysokoškolský profesor připravuje manažery budoucí generace.
I přes jisté odlišnosti ale faktem zůstává, že jak Husákovy děti, tak mileniálové mají silné stránky, kterými se mohou vzájemně obohatit. „Výhodou mladších manažerů je, že nemají hierarchické návyky. Ti starší naopak vítězí díky nadhledu a zkušenosti. Proto nejlepším řešením je mít v týmu ideální kombinaci a rozmanitost povah,“ souhlasí Petr Ropický, který i ve svých týmech upřednostňuje generační pestrost.
O kontinuitu a předávání mezigeneračních zkušeností se snaží také Klub mladých manažerů ČMA, který před lety rozjel iniciativu XY Transfer. „Seniorní manažeři ve své kariéře často čelili překážkám a výzvám, s nimiž se jejich mladší protějšky teprve setkávají. Je to právě kombinace pracovních a životních zkušeností s mladým pohledem, který ještě není tolik zatížen pracovní slepotou, jež ve finále může firmám přinést lepší výsledky. Programem už prošlo několik desítek vybraných manažerů – každý rok jsme se snažili propojit mezi dvaceti a třiceti dvojicemi,“ vysvětluje Vilém Vrba, který stál u samotného zrodu programu.
Hledá se multifunkční osobnost
Dnešní manažer řeší trochu jiné výzvy než ten v minulém století. Už mu nestačí znalost oboru, musí být empatický, ovládat psychologii, sledovat technologické trendy, nemluvě o problematice udržitelnosti. Měl by myslet podnikatelsky a zároveň inspirovat. Zkrátka od všeho něco.
To, jak se definice moderního lídra vyvíjí, dobře reflektuje prestižní soutěž MANAŽER ROKU, kterou Česká manažerská asociace pořádá již 30 let. „Kritéria se za tři dekády proměnila. Soutěž by dnes měla mimo jiné ukázat, jak se manažeři vyrovnávají s globálními riziky či robotizací. A také jak řídí inovace, jak dovedou nadchnout a motivovat své pracovníky,“ říká Ivo Gajdoš. V souladu s tím se objevily i nové kategorie jako například „vizionář“ nebo „manažer digitálního věku“.
Z toho všeho je patrné, že jednoduchý a univerzální návod, jak být dobrým manažerem, dnes neexistuje. „Je nezbytné mít dobře sestavený tým, znát potřeby svých zaměstnanců i trhu, a navíc věnovat značné množství energie potřebám lidí,“ potvrzuje vítěz kategorie Mladý manažerský talent Otomar Sláma. A aby toho nebylo málo, o slovo se hlásí umělá inteligence.
Manažeři se tak dnes musejí vypořádat i s tím, že už zkrátka nestačí jen něco vědět – informace jsou snadno dostupné pro každého. „Trendem je určitá změna v uvažování, od chránění vlastních nápadů směrem ke kultuře sdílení. Dokladem je množství různých platforem typu mastermind, business panel apod., kde je šance setkávat se s úspěšnými lidmi, vidět jejich přístup a mít tak srovnání pro vlastní sebereflexi,“ myslí si Jan Lát, loňský manažer roku a CFO firmy Beneš a Lát.
Jak vypadá lídr budoucnosti?
Manažerů z generace Z ještě není mnoho, a tak není snadné ji odhadnout. Podle Jiřího Koleňáka z NEWTON University se však dá předpokládat, že budou využívat výraznou podporu umělé inteligence a hlavním záměrem bude symbióza lidí s technologiemi. Procesy budou plně automatizované, takže se o to víc zaměří na kvality a přirozený potenciál svých lidí. „Historicky se střídaly manažerské školy zaměřené na procesy s těmi zaměřenými na lidi. Dnes jsme poprvé svědky toho, kdy se vše děje společně. Prostředí digitalizace totiž umožňuje skloubit oba tyto přístupy a do popředí vystupují systemické styly vedení, založené na sebereflexi manažerů a týmů, kvalitní komunikaci a na organizační volnosti. Poprvé opravdu spolupracují živé a neživé systémy,“ vysvětluje.
A souhlasí s ním i Ivo Gajdoš z České manažerské asociace: „Současná revoluce v technologiích je stejně významná jako první průmyslová revoluce. Pevně ale věřím, že stroje a umělá inteligence nemohou nahradit člověka – manažera právě z důvodu tzv. vztahového managementu. A mladá generace je mnohem otevřenější ve vztazích, ve vnímání udržitelného života a respektu k přírodě, plus rozumí velmi dobře digitálnímu světu. Svět se dynamicky proměňuje a najít efektivní cestu pro české prostředí je velká výzva nadcházejících let,“ uzavírá.
