Celosvětově měla loni společnost Schneider Electric působící v elektrotechnickém průmyslu obrat přes 660 miliard korun. Z toho pět procent dává do zavádění novinek a i v Česku tak utrácí vyšší stovky milionů korun. „Nejsme tu od toho, abychom trh měnili. Snažíme se přizpůsobit místním podmínkám a přinášet inovace,“ říká generální ředitel firmy Vladimír Tichý.
Posledního tři a půl roku jste strávil řízením pobočky firmy v Irsku, zpátky v Česku jste necelého půl roku. Jak velký je rozdíl v byznysu tady a tam?
Přišel jsem do úplně jiné firmy. Jediné, co mi přijde stejné, je logo a firemní hodnoty. Jinak je ale struktura byznysu v Irsku výrazně jiná.
Čím to?
Charakterem ekonomiky. Irská je postavena jako brána amerických firem do Evropy a rozhodně už dnes nejde jen o to, že tam mají výhodnou korporátní daň. Je tam lokální ekosystém firem, který světové technologické firmy dokáže pochopit a dokáže se jim přizpůsobit. Více než 40 procent našeho byznysu v Irsku tvoří datacentra, tady v Česku to je pořád na začátku budoucího exponenciálního růstu. Navíc je v Irsku hodně dalšího amerického kapitálu, takže když Amerika roste, výrazně z toho těží i Irsko. Například celý IT sektor a technologické firmy obecně, ty tam teď výrazně posilují.
A Česko?
Tady jsou naopak velmi dominantní částí ekonomiky průmyslové podniky a výrobci strojů, což v Irsku není tradičně moc silný segment. My se snažíme přizpůsobit lokálním podmínkám a přinášet inovace. Nejsme tu od toho, abychom trh měnili.
Jakým způsobem ty inovace nosíte?
Investujeme do nich pět procent z obratu, ne ze zisku.
To je zhruba kolik peněz?
V absolutních číslech to znamená přibližně 1,3 miliardy eur každý rok.
Kolik z toho je utraceno tady v Česku?
Vyšší stovky milionů korun. Roční investice v rámci vývojového centra a výrobního závodu v Česku postupně navyšujeme.
Investujete uvnitř, do vlastního vývojového centra. Formou nákupu start-upů jste do toho nešli? Jak si z vašeho pohledu ty české stojí, byl to boom?
Šli jsme na to spíše cestou transformace z tradičního dinosaura, který z pohledu uživatele vyrábí přístroje a technologické systémy. Začali jsme přemýšlet, že náš byznys budeme hodnotit nejen z pohledu, jak a kdo výrobek instaluje, kde funguje, ale také jaký je benefit z jeho vlastnictví pro koncového uživatele. Nedodáváme tedy jen ty krabičky, ale i infrastrukturu nad nimi, tu systémovou chytrost. Dnes je to víceméně povinnost udržet těsný kontakt se start-upy.
I s tím cílem jste se vrátil do Česka?
Chci dále rozvíjet obchodní aktivity a nabízet zákazníkům světové know-how v energetickém managementu a automatizaci. A určitě bych chtěl do oboru přilákat nové talenty, výrazně posílit studentský program, partnerství se školami. Máme co nabídnout.
Co si mám představit pod plánem spolupráce se školami? Nějaké přímé financování školy, výzkumných projektů?
Je to o aplikačním partnerství, tam je jednoznačně win-win situace: oni chtějí produkovat lidi, kteří budou konkurenceschopní, protože i oni mezi sebou soutěží, chtějí být ti nejlepší, mít svůj vysokoškolský kvalitní brand. A toho velmi těžko dosáhnou bez velmi úzké spolupráce s firmami, jako jsme my. Jediná možnost vychovávat takové lidi je mít možnost ovlivňovat studijní programy a umožňovat studentům, že od třeťáku čtvrťáku u nás budou mít naprosto konkrétní mise, které budou přizpůsobené jejich zkušenostem.
Takže vychovávání expertů s praxí.
Ano. Nám třeba dnes chybí obor, který na jedné straně kombinuje klasickou elektrotechniku, a na druhé straně i IT a komunikační protokoly, protože obory provozních technologií a informačních technologií se začínají sbližovat.
Nicméně o podpoře například studentských firem nebo start-upů neuvažujete?
V tuto chvíli v rámci České republiky ne. Jsem ale otevřený i učňovskému školství a středním školám. Nyní jsme se bavili především o vysokých školách, ale Schneider Electric pořád významně živí klasická elektrikařina. V Česku jsou tisíce elektrikářů a malých elektromontážních firem, které také procházejí změnou, generační obměnou. A přiznejme si, dneska to není zase tak cool obor, ale může se jím stát.
Jak přesně?
Dá se dělat efektivněji, třeba díky virtuální realitě. Představte si elektrikáře, kterého zavoláte k nějaké menší rekonstrukci. Dorazí za vámi s tabletem, budete s ním po bytě či domě chodit a říkat: „Tady chci zásuvku, tady chci termostat a támhle světlo.“ On si to takto nasnímá, software mu vše vyměří, udělá rozpisku kabeláže, jaké přístroje bude potřebovat a podobně. Pak vám jen vyjede cenovou nabídku. V tom obchodním modelu je výrazný prostor pro inovace.
Platí to i pro B2B, korporátní byznys model?
V nynějším obchodním modelu se tohle nedá úplně snadno realizovat. Je tu příliš fragmentovaný systém: investor má nějakou představu, má svého konzultanta, projektanta a pak generálního dodavatele a navázané subdodavatele. Jakmile dojde k rozsekání projektu, kdy jeden dělá ventilace, jiný topení a další zabezpečovací systém, nejste schopen postavit integrovanou inteligentní budovu pro 21. století. Každý si hraje na své hromádce a vy, když to chcete udělat chytré, pak budete mít v počítači či mobilu aplikaci na každou jednotlivou část budovy. Nikdy ale nedostanete potřebný vhled do „vnitřního života budovy“.
Co to znamená, vhled do života budovy?
Třeba to, jak se v ní lidé pohybují a jak se dům chová jako celek z pohledu osvětlení, vytápění, ventilace. K tomu je ale nutný přístup k řadě kritických systémů. Pokud jsou ale rozdělené, nekompatibilní od různých dodavatelů…
... pak dům ani nefunguje moc ekonomicky, že?
Benefity správného fungování mohou být čistě ekonomické. Ale významný je i aspekt ekologie a udržitelného rozvoje. Ve světě už je spousta firem, které se nenastěhují do kancelářské budovy, která nemá určitou úroveň energetického či ekologického ratingu. Řeší i to, jakou uhlíkovou stopu dům vytváří.
Nejde jen o dočasný trend?
Nechci příliš brousit do politiky, ale podívejte se na poslední výsledky eurovoleb. Za deset let budou 70 procent našich zaměstnanců i zákazníků tvořit mileniálové.
A ti mají priority jinde.
Výrazně. Mám tři děti, a když doma něco špatně vytřídím, dostávám hned za uši. Po právu. I společnosti musejí tento hodnotový posun začít brát vážně. Když se podívám, jak bude byznys vypadat za pět deset let, co bude ve vedení firem sedět za lidi, podle jakých hodnotových klíčů se budou rozhodovat, myslím, že akcent na ochranu planety bude spíš narůstat.
Ekologizací žije hlavně Západ. Co zbytek světa, třeba Čína?
Fakt, že Evropa chce být premiantem v ochraně planety a vzorem pro další, je skvělá ambice. Čína nicméně výrazně obrací kormidlo, začíná ekologii také řešit.
Takže předpokládáte, že váš globální byznys v příštích letech poroste?
I když trh jako takový bude stagnovat, máme možnost růst díky inovacím. Pro nás je naprostým standardem zvyšování obratu. Když se tak neděje, je něco špatně.
Za loňský rok to bylo přesně kolik?
Loni činil celosvětově obrat celkem 25,7 miliardy eur, meziročně o 6,6 procenta více. Už teď víme, že růst pokračuje i v prvním pololetí letošního roku.
| Vystudoval Vysoké učení technické v Brně. První zkušenosti před nástupem do společnosti Schneider Electric získával několik let v oblasti automatizace a řízení energetiky. Posledních sedm let pracoval pro Schneider Electric v zahraničí, naposledy tři roky jako generální ředitel v Irsku a také jako obchodní ředitel pro divizi Retail ve Velké Británii. Předtím působil 12 let ve Schneider Electric Česká republika, kde zastával různé pozice v obchodě a managementu. Je ženatý a má tři děti. Ve volném čase se věnuje rodině, cestování a pěší turistice. |
