Roztočený mlýnek Twistcafe. Hlásí zisk 140 milionů, změnu vlastníků a rozhání stíny dluhopisářů
Franšízová skupina Twistcafe kolem byznysmena Radka Kleina, kam patří značky jako Trdlokafe, Bubblify nebo Kytky od Pepy, uzavře loňský rok zhruba 140milionovým ziskem. Zároveň chystá přesuny ve vlastnické struktuře. Předběžné údaje o hospodaření firma zveřejňuje v době, kdy čelí stížnostem franšízantů a musí vysvětlovat spojení s lidmi z dluhopisářských firem typu Premiot. „Jejich role byla nebo je zcela bezvýznamná. A co se franšízantů týká, nikdy jsme nikoho neuvedli v omyl,“ říká zakladatel Twistcafe Radek Klein.
Mezi obchodníky prodávající vaše franšízy patřila i jména spojená s prašivými dluhopisy, jako je Michal Mička, majitel skupiny C2H, nebo Marek Labuda, člen investičního výboru fondu kvalifikovaných investorů zkrachovalé skupiny Premiot. Nemáte obavy, že to může snížit důvěru v Twistcafe?
Pokud by jejich role byla významná, tak bych tu obavu možná měl. Ale v případě Marka Labudy je to naprosto zanedbatelné a Michal Mička s námi nikdy napřímo nespolupracoval.
Jaká byla nebo je jejich role?
Rozvíjíme souběžně několik různých projektů, expandujeme do zahraničí, a tím pádem potřebujeme kvalitní lidi, kterých na českém trhu není mnoho. Najali jsme si proto pro německý trh agenturu, s níž Michal Mička spolupracoval, tak se k nám dostal. Je to dva roky stará záležitost, trvalo to pár týdnů. Kromě toho, že nám Michal pomáhal s konzultací o expanzi do Německa, byl u uzavření franšízové dohody s jedním jediným klientem.
Jinak je to ale u Marka Labudy spojeného se skupinou Premiot. Ten u vás pracuje?
Co se týče Marka Labudy, ten se prodeji franšíz chvíli věnoval. Dnes už pracuje úplně na jiné pozici, stará se o stávající klienty. Premiot s námi nijak nesouvisí.
Takže můžete vyloučit, že ani ten scénář, který nastal v Premiotu nebo u firem pana Mičky, se u vás neopakuje? Nevybíráte peníze od nových franšízantů, abyste jimi pouze uspokojili staré pohledávky, což je Ponziho schéma?
To u nás v žádném případě není možné, už z povahy nastaveného modelu. Od klienta přijímáme 60 procent platby předtím, než začneme prodejnu stavět, pak ji vybudujeme, zaplatíme její vybavení, realitního agenta, který místo přinesl, a až když prodejnu klientovi předáme, inkasujeme zbývajících 40 procent. Teprve tam je naše odměna. To znamená, že když nám klient nezaplatí včas těch 40 procent, musíme ze zisku z předchozích prodejen financovat stavbu těch nových, než že bychom z nových prodejen vypláceli ty předchozí. Ponziho schéma je u nás absolutně nemožné.
Dvě nohy byznysu: franšízing a development
Co by se dělo, kdybyste si dnes řekli, že už nepostavíte ani jednu novou prodejnu? Přežijete?
Kdybychom odřízli celý development a přestali prodávat franšízy, tak nám chodí pěti- až osmiprocentní franšízingové poplatky z prodejen. Byznys by samozřejmě už nebyl tak zajímavý, jako je to včetně developmentu, ale byl by soběstačný a významně ziskový. Je to taková dlouhodobá větev našeho podnikání – dlouhodobá hodnota sítí a značek.
Potom je tady development. V rámci každé prodejny, kterou postavíme, máme v ceně zahrnutý i licenční poplatek. Tahle část firmy je velmi úspěšná, umožňuje našim značkám velmi rychle růst, a tím podporovat budování trvalé hodnoty v té první části. Vezměte si, že když Starbucks začínal v Seattlu ve dvou prodejnách, tak nedělal takové tržby jako dnes, kdy má přes 40 tisíc prodejen po celém světě.
Jaké očekáváte finanční výsledky za rok 2024?
Když sečteme výsledky všech našich projektů, protože dnes těch značek máme 12, tak účetně jsme měli necelých 900 milionů obrat a z toho 140 milionů zisk. Ta čísla ještě nejsou oficiální, účetnictví budeme kvůli našim zahraničním entitám reportovat během září. Přitom celkové prodeje, to znamená součet prodejů franšíz a součet tržeb na našich prodejnách v loňském roce, přesáhly dvě miliardy. Důvodem rozdílu mezi těmito prodeji a mezi tržbami je to právě to, že franšízant nám doplácí celkovou kupní cenu až na závěr, když mu tu prodejnu předáme. To je ten moment, kdy to vstupuje do účetnictví jako tržba.
Kontext minulých let je jaký? Pokud vím, tady by šlo o velký nárůst?
V roce 2023 to bylo 400 milionů v celkových prodejích, pokud to srovnávám s loňskými dvěma miliardami. Takže ten rozdíl je značný. Bylo to dané primárně expanzí do dalších značek a do dalších zemí. Byli jsme primárně česká firma prodávající trdelníky v Česku, dnes jsme mezinárodní skupina, která kromě trdelníků prodává kávu, bubble tea, kytky, pizzu, zmrzlinu, skořicové rolky a celou řadu dalších věcí v jedenácti zemích světa.
Úspěch v Evropě překonal očekávání
Ukončili jste ale působení ve Spojených státech. Proč se to nepovedlo?
Já bych neřekl, že se to nepovedlo, tahle naše zkušenost je někdy dezinterpretována. Je to tak, že se nám daří tady v Evropě víc, než jsme čekali. A vždycky je to o lidech, a těch lidí máme omezený počet. Je tedy efektivnější nechat je řídit evropské trhy, než je nechat trávit čas v letadle přes Atlantik. To je hlavní důvod. Do Spojených států se určitě vrátíme, ale teď se nám v Evropě daří někde až nad očekávání, a chceme toho využít
Které evropské trhy vás tedy překvapily?
Poměrně dost se nám daří v Německu. Tržby prodejen tam jsou krásné a velmi úspěšná jsou z hlediska tržeb našich značek turistická města. Třeba Drážďany, Krakov, Budapešť, Vídeň a podobně. Máme dnes mnohem víc dat, než jsme měli pár let zpátky. Víme přesně, kde prodejny stavět a kam expanzi cílit.
Seznam Zprávy přinesly stížnosti franšízantů, že se jim oproti vašim predikcím ne všude tak daří. Máte pocit, že jste někoho uvedli v omyl?
Myslíte ty 4, tedy 1,5 procenta ze zhruba 270 franšízantů? Ne, to v žádném případě ne. Abych to upřesnil – máme dvě služby, aktivní franšízu, což je klasická franšíza, kterou si klient řídí sám a nese za ni také sám odpovědnost. My mu prodejnu pomůžeme na začátku rozjet, ale to, co se tam děje potom, už my nemůžeme ovlivnit.
A pak máme franšízy, o něž se staráme kompletně po celou dobu jejich existence. Tam máme jen spokojené franšízanty. Klientů, kteří jsou naštvaní, těch jsou jednotky a jsou to franšízanti, kteří si ve velké většině případů ty prodejny zkazili sami.
Zkazili sami?
Minimálně ti čtyři tam dělali řadu věcí špatně. Typicky se snažili třeba šetřit na surovinách nebo proškrtali personálu odměny, tím pádem kvalitní lidé odcházeli, zkracovali provozní dobu prodejny a podobně. Stane se také, že mají poměr se svými zaměstnanci, a v tu chvíli se morálka týmu rozpadá. Provozní řízení v gastru a v retailu není snadná věc a my s tím umíme hodně pomoci, umíme předat manuály, umíme to klienty naučit, ale pokud ty standardy nedodržují, má to negativní vliv na jejich prodej a za to my nemůžeme nést odpovědnost.
Výkup franšízy jako krajní varianta
Co se děje s prodejnou, která nevydělává?
V první řadě záleží, jestli je v naší správě. Máme totiž franšízanty, kteří chtějí, abychom se o koncept starali my, a pak ty, kteří se starají sami. Jejich poměr je zhruba padesát na padesát.
Pokud se o prodejnu staráme my, je to náš problém. Pokud by nevydělávala nějaká prodejna franšízanta a my se o ni starali, máme podle smlouvy povinnost klienta přesunout jinam. Když ale nevydělává prodejna, o kterou se stará jen franšízant a ona v minulosti vydělávala, tak mu nemůžeme jen tak dát novou. Takhle bychom si mohli vymlátit půlku portfolia. Čili v takovém případě se mu snažíme aktivně pomoci – vezmeme ji do aktivní správy a zvedneme ji. Pokud se nám to nepovede, tak obvykle nabízíme přesun na jiné místo, anebo výkup franšízy, což děláme jako jediní na trhu.
Může se stát, že franšízant vám musí při přesunu doplatit s odůvodněním, že náklady zdražily?
Ne, to je překroucená informace. My nabídneme franšízantovi prodejnu ve stejné cenové kategorii. Má ale možnost jít do prodejny ve vyšší kategorii a pak si za upgrade musí připlatit. To je opět něco, co ze všech franšíz minimálně v Evropě nikdo jiný nenabízí.
Jak tady vlastně funguje ten model? Protože jsem si přečetl, že milion je minimální investice?
Milion je minimální investice do prodejen, které si franšízant rozjede kompletně sám – to je ještě třetí služba nad rámec těch dvou, o kterých jsme se bavili. Prostě za námi přijde někdo, kdo řekne, chci si otevřít prodejnu v Tokiu. My mu řekneme fajn, licence stojí milion. Tady máte manuál, tady máte podobu prodejny, tady máte recepty, přijďte sem na týden, my vás všechno naučíme. To je nejnižší investice. Už otevřené prodejny nebo ty, co sami zajíždíme a garantujeme, že budou funkční, začínají někde na dvou a půl až třech milionech. Potom záleží, o jaký projekt se jedná, o jaké město se jedná.
Takže když si přečtu na vašem webu, že u Trdlokafe je průměrný měsíční zisk franšízanta 100 tisíc, návratnost 24–36 měsíců, to je realita, za kterou se můžete zaručit?
Ano, je to běžná realita. Obvykle prodejny skutečně taková čísla dělají, a když je nedělají, máme mechanismus, který jsem zmiňoval před chvílí.
Od stánků s trdelníkem ke kamenným pobočkám
Jak jste své podnikání vlastně začal?
Podnikám čtrnáct let a měl jsem taková dvě sedmiletá období. To první bylo, když jsem podnikal sám. Jezdil jsem po koupalištích, festivalech, dělal tetování pro děti. Pak jsem si všiml potenciálu trdelníků a začal stavět stánky s trdelníkem. Nejdřív jeden, sám jsem si tam válel těsto, testoval recepty. Pak začaly přibývat kamenné pobočky, začali jsme působit u obchodních center, vlastně se ta podoba přiblížila té dnešní.
V roce 2018 jsem měl první problémy, ty ústily z nezkušenosti s řízením lidí. Část personálu na protest odešla a já přitom musel platit nájmy a provoz, přičemž z 28 prodejen zůstalo 22 zavřených. V té době za mnou přišly holky ze zbylých prodejen a říkaly: hele, my buď odejdeme také, nebo nám dej prodejnu do franšízy. Tím vlastně začala druhá etapa, kdy za mnou přišli Mirek Švára a Láďa Truxa, aby mi pomohli s nakumulovanými závazky. Management firmy jsme si rozdělili.
Pak se rozšířil tým i počet značek?
V roce 2022 za námi přišli Dan Ryška a Andrea Fenn, kteří začali pomáhat Trdlokafe s expanzí. Vlastně oni přišli s myšlenkou: vám to funguje výborně na trdelníku a kávě, ale je tady celá řada dalších konceptů. Založili jsme společně Bubblify, kam jsme je vzali jako partnery. No a ukázalo se, že pod jejich vedením značka dramaticky roste. V letošním roce pak přibyly i Kytky od Pepy, předtím Rio a další značky. My jsme ze 30 prodejen vybudovali 70 a oni z těch sedmi desítek udělali během dvou a půl let přes 322 prodejen.
Ten růst si vyžádá nějaké vnitřní změny ve firmě?
Přirozeně to dospělo, teď na konci druhé sedmiletky, k tomu, že jsme se dohodli, Láďa a Mirek prodají svůj podíl ve skupině Andree a Danovi a dál budeme skupinu řídit společně s nimi. To, co děláme, má potenciál dorovnat úspěch amerických značek, jako je McDonald's, Starbucks a další, pokud to budeme dělat s těmi správnými lidmi.
Jak významné je tedy v tuhle chvíli Trdlokafe mezi ostatními značkami?
Dříve Trdlokafe bylo 100 procent toho, co jsme dělali, dnes má 40 procent z 322 prodejen a podíl stále klesá, protože máme daleko dravější značky. Za prvních šest měsíců tohoto roku se podařilo prodat 141 poboček, z nich tvoří 40 procent Kytky od Pepy.
Twistcafe
• Společnost má 12 konceptů v 11 zemích, 322 provozoven a celkově pro ni pracují čtyři tisíce lidí
• Za rok 2024 má pod smlouvou pobočky za dvě miliardy korun
• Společnost vydělala 141 milionů. Zhruba 120 milionů z toho šlo na nákup nových konceptů, zbytek šel na financování výstavby provozoven
• Za první polovinu roku 2025 prodala 141 poboček, z toho 40 procent tvoří Kytky od Pepy, 20 procent Trdlokafe, zbytek ostatní koncepty
• V roce 2024 si zpět pod svou správu vzala 8 procent, tedy 24 provozoven
