Generální dodavatelé jsou jen překupníci služeb, říká šéf nového stavebního holdingu Thierra | E15.cz

Generální dodavatelé jsou jen překupníci služeb, říká šéf nového stavebního holdingu Thierra

Lucie Staňková

Sdílet na Facebook Messenger Sdílet na LinkedIn
Vstoupit do diskuze
0

Začínal jako montér na stavbách. Po třech letech zkušeností ze staveb založil vlastní firmu Alglas specializující se na lehké obvodové pláště budov. „Každý můj kariérní posun, i založení vlastní firmy, byly reakcí na naštvání z toho, jak celý ten systém funguje. Myslím, že klidně můžu říct, že stavebnictví je extrémně prohnilý obor,“ říká Václav Stehno, který nyní k Alglasu přidal stavebně-technologický holding Thierra. 

V květnu jste spolu s Tomášem Vavříkem z Domoplanu založil stavebně-technologický holding Thierra. Čím bude tak odlišný od ostatních už zaběhnutých firem, že věříte v úspěch?

Podstatou té společnosti má být spojení velikosti s řemeslností. Určitě to není nic nového, většina firem před dvaceti lety měla své vlastní divize lehkých obvodových plášťů, monolitů, truhlářů a tak dále. Tenhle trend se ale zhruba před deseti lety otočil a všichni postupně rozpouštěli to, co nebylo vyloženě nutné si držet interně, a dál ty služby pouze překupovali.

Proč se to stalo?

Ono to je samozřejmě výhodnější, protože když službu outsourcujete, neboli si ji najímáte, tak nejste zatížený odvody, výplatami, které musíte platit, i když práci nemáte a podobně. Nicméně trh se po pandemii diametrálně změnil a najmout si dnes kvalitní řemeslnou firmu je téměř nemožné. Podle mě se teď trend vrací k tomu, že je výhodné mít lidi zaměstnané interně. A tohle my chceme budovat, ať už vnitřními divizem, nebo dceřinými firmami. Chceme mít vlastní specializované stavební řemeslníky.

Stavba nového přemostění v Blansku

Video se připravuje ...
Stavba nového přemostění v Blansku

Takže se dá říct, že se z malých a středních firem stali subdodavatelé těch velkých?

Ano, to je naprostá pravda a je to věc, která mi extrémně vadí. Dnes jsou ti velcí generální dodavatelé pouze překupníci služeb, najímají si malé firmy a žijí jen z rozdílu nákupu a prodeje. A my s Thierrou chceme podchytit okamžik, kdy firma s vlastními zdroji neexistuje a vybudovat ji. Postupně chceme obsáhnout většinu prací na stavbě a lidi na stavbách zaměstnávat. Můžeme si to dovolit z jednoho prostého důvodu. My už teď máme zakázky a zatím nejsme zatížení fixními a režijními náklady jako například Skanska nebo Metrostav. Tyhle firmy často zakázky berou, protože musí zaplatit kanceláře, lidi a tak dále.

Jednou se ale dostanete do podobné situace jako tyto velké firmy. Neobáváte se toho, že dojde na to, že se budete muset zachovat stejně?

K tomu nejspíše dojde dřív nebo později, že si sebou poneseme bříme velkých fixních nákladů. Nicméně zatím máme čas zefektivnit všechny procesy natolik, aby až k tomu dojde, jsme měli pevnou pozici na trhu.

Proč jste se pustil do stavebnictví? Pokud vím, tak jste stavařinu nestudoval.

Ano, já jsem vystudoval na střední škole informační technologie, ale pak jsem chtěl studovat architekturu. Snažil jsem se ale být nohama na zemi, takže jsem nakonec na architekturu nešel. Táta pracoval v oboru lehkých obvodových plášťů, což je spojení strojního inženýrství s architekturou a s obchodem.

Co myslíte tím, že jste se snažil být nohama na zemi?

Myslím, že bych neudělal „talentovky“, a taky se mi nechtělo ztrácet vysokou školou čas. Já jsem věděl, že chci podnikat. Architektura byla přidaná hodnota, ale přišlo mi prostě čtyři nebo pět let na vysoké škole jako ztráta času. Navíc být úspěšný v architektuře mi přijde spíš jako dílo náhody, než že toho člověk nějak systematicky  dosáhne sám, a já jsem chtěl být za každou cenu úspěšný. Takže jsem začal pracovat už ve dvaceti, hned po střední škole.

Začal jste pracovat v oboru lehkých obvodových plášťů budov. Jaké to bylo, přijít do tak odlišného prostředí? 

Začínal jsem jako montér, ale bavilo mě to a měl jsem tu výhodu, že jsem přesně věděl, kam se chci posouvat a nejel jsem jako většina lidí pokus–omyl. Já jsem prostě věděl, že na této pozici zůstanu dva roky, pak se chci posunout na další rok výš a tak dále. To myslím byla moje obrovská výhoda, že jsem věděl, kam chci dojít.

Po jak dlouhé době jste si založil vlastní firmu, tedy Alglas, který taktéž montuje lehké obvodové pláště?

To bylo v roce 2016, kdy jsem byl v oboru tři roky. Ale dovedly mě k tomu  zkušenosti ze stavby. Po první zimě, kdy jsem mrzl na lešení, mi bylo jasné, že to nebude ono. Ale jsem rád, že jsem si to prošel od vrtačky až po manažerskou funkci, kterou dělám teď. Věřím, že to je výhoda. U koncernů, jaký my teď budujeme, jsou ve vedoucích pozicích většinou jen manažeři, kteří buď privatizovali, nebo po škole šli rovnou do manažerských pozic a postupně se drápali nahoru.

I když jste věděl, že k vlastní firmě směřujete, byl nějaký impuls, který vás k tomu rozhodnutí postrčil?

Nechci, aby to vyznělo, jako že jsem byl jenom nějaké dvacetileté rebelující dítě, ale v podstatě každý ten posun, i založení vlastní firmy, bylo reakcí na naštvání z toho, jak celý ten systém funguje. Myslím, že klidně můžu říct, že stavebnictví je extrémně prohnilý obor. A každý posun jak od montážníka do Alglasu, tak nyní od Alglasu do Thierry byla vlastně reakce, kdy jsem si řekl a dost, pojďme to dělat jinak.

Jak vznikla Vaše spolupráce s Tomášem Vavříkem a developerskou společností Domoplan?

Myslím, že to bylo strategické spojení, ale naše setkání byla náhoda, protože Alglas přímo dodával pro Domoplan okna na jeden z projektů. A tam jsme se začali bavit a zjistili jsme, že máme podobnou vizi. Já jsem chtěl nadále růst a rozhodl jsem se, že chci udělat ten další krok. Na to je ale potřeba obrovské množství kapitálu i zakázek. A Tomáš Vavřík už nechtěl živit cizí generální dodavatele, protože jeho objem staveb je v řádech několika miliard, tak hledal někoho, kdo by začal tvořit konstrukční tým uvnitř Domoplanu.

Ale u tohoto jsme se trochu rozešli, protože já nemám zájem pracovat pouze pro Domoplan na jeho projektech. Mojí ambicí je růst i do liniových staveb. Oběma nám to ale dávalo smysl a lidsky jsme si sedli, takže jsme se rozhodli do toho spolu jít a založili jsme Thierru.

Mluvil jste o tom, že už máte velké zakázkové krytí. Zajišťuje vám ho právě spojení s developerskou společností Domoplan?

Ano, Thierra má v podstatě všechny zakázky od Domoplanu, kde je obrovský tlak na kvalitní architekturu i provedení toho díla. S Tomášem Vavříkem jsme se domluvili, že bude nejlepší mít právě kvůli nárokům na kvalitu lidi zaměstnané interně, než službu překupovat.

Jaký objem zakázek má Thierra v tuto chvíli?

Thierra má v tuto chvíli zasmluvněné pro Domoplan projekty zhruba za jednu miliardu. V rámci konsolidované uzávěrky chceme, aby Alglas, který teď bude stoprocentně vlastněn holdingem Thierra, měl sedmdesát až osmdesát procent obratu z vlastních zakázek a dvacet procent obratu bude tvořit pro Thierru.

A ještě plánujeme do konce příštího roku založit divizi speciálního zakládání a monolitických konstrukcí. Tím si chceme vytvořit základ v portfoliu staveb, protože budeme dodávat od zakládání přes monolitické konstrukce až po výplně otvorů vlastně vše. Případně i lehký obvodový plášť.

Pak se budete posouvat do interiérů?

Ano, to je v plánu. To pro nás ale není cenotvorná položka. To znamená, že my primárně chceme obsáhnout hrubou stavební výrobu a následně se potom  soustředit na divize elektřiny, obkladačů a podobně. Ale to už přeskakujeme. Zároveň pro tyto divize bude nejtěžší sehnat ty kvalitní lidi.

Co znamená, že to je i technologický holding?

My bychom rádi obsáhli i stavební technologie. Jednáme se sklárnou, která by nám i vzhledem k ambici jít s Alglasem do zahraničí dávala smysl a doplnila by ten holding. Ale to je jedna z mnoha, čas ukáže, jaké další technologie obsáhneme. Už jsem zmínil, že se chceme v budoucnu dostat do liniových staveb, kde je potřeba mít vlastní obalovny a podobně.

Abyste získali veřejné zakázky na liniové stavby, musíte mít portfolio referenčních staveb. To doufáte, že je nasbíráte tak rychle? 

Abychom udělali ten obrat, který chceme, v rámci pozemního stavitelství je obratová hrana čtyři až pět miliard. To si myslím, že je v rámci České republiky reálné. Ale pokud chceme obrat navyšovat ještě víc, což my chceme, tak liniové stavby jsou nezbytné. Ale je jasné, že to nebude do dvou let a počítáme s tím, že zpočátku budeme muset jít do určitých sdružení, abychom získali reference.

Do roku 2030 ale už můžeme být v pozici stabilního hráče v mostních konstrukcích, silničním stavitelství a podobně. Zároveň jdeme cestou získání zkušených lidí z už velkých zaběhlých nadnárodních firem, které jsem s vizí vybudovat něco nového přitáhl k nám, abychom se už mohli zapojit do tendrů, začít poptávat a nastavit procesy, potřeboval jsem už hotové schopné manažery se zkušenostmi. Dlouho jsem si ty lidi vytipovával. Zásadní pro mě bylo, aby nekradli a uměli se chovat k subdodavatelům i investorům.

Shánějí se teď schopní lidé obtížně?

Mám pocit, že kvalifikovaných lidí je dost, ale jsou čím dál tím dražší. Ale boj o ty lidi je tak velký, že firmám nezbývá nic jiného než ty ceny akceptovat.

Na zakázky za miliardu ale nejspíš ještě za tak krátkou dobu nemáte dostatek lidí. Takže v tuto chvíli také nejspíš překupujete služby od subdodavatelů…

Teď určitě. Teď samozřejmě nejsme schopní obsáhnout všechny projekty za miliardu „in house“. Co půjde, budeme teď řešit dodavatelsky, ale v příštím roce už chceme mít divize speciálního zakládání a monolitů. 

Zkoušeli jste už poptávat i projekty u jiných soukromých developerů? Jak se k vám jako k tak mladé firmě staví? Nechybí vám i zde reference?

U některých to samozřejmě není možné, protože stejně jako veřejný sektor mají požadavek na reference nebo to vyžaduje financující banka. Ale referenčně to obsáhneme skrze zkušenosti lidí, které jsem přivedl. Stejně jsem to udělal i s Alglasem, protože firma jako taková reference neměla, tak jsem nás u objednatelů prodával skrze zkušenosti jednotlivých lidí ve firmě, abychom tu zakázku dostali.

A zároveň už se domlouvám na určitých sdruženích, kdy se vlastně zakryjete referencí a obratem druhé firmy. Já totiž nechci budovat firmu, která bude závislá pouze na zakázkách od Domoplanu. To je určitě skvělý začátek a bez těchto zakázek by se nám to rozjíždělo jen těžko, ale v budoucnu by měly tvořit jen zhruba dvacet až třicet procent obratu Thierry.

Vy se s Thierrou chcete vrátit k řemeslu, vychovávání vlastních lidí. Tento způsob „učednictví“ ale fungoval v době rodinných firem a předávání řemesel. Loajalita k firmě byla silnější, než je v dnešní době. Neobáváte se právě odcházení schopných lidí, které si pracně vychováte?

Určitě je potřeba s tím umět pracovat a já doufám, že mojí výhodou bude, že těm lidem budu nejen věkově blíž, ale že ocení i to, že jsem si prošel stavbou a vyzkoušel jsem si to od té vrtačky. Myslím si, že celkově uvažuji jinak než ředitelé, vychovaní ještě v komunismu. Víc chápu, že současný trend už není jít jen z práce do práce, jezdit na turnusy, ale že člověk chce být s rodinou, mít dovolenou. A my se snažíme tu firmu takhle nastavit, přemýšlet jinak.

Mít tak velkou firmu a zároveň držet tohle nastavení se ale příliš neslučuje, ne?

Určitě nemám ambici udržovat s každým zaměstnancem osobní vztah, ale stojím si za tím, že je důležité prvotní nastavení kultury té firmy. Pokud se tohle podaří, tak věřím, že to bude fungovat.

Kolik lidí teď ve firmě máte?

Teď to bude souhrnně včetně Alglasu nějakých sedmdesát až osmdesát lidí. V příštím roce se ale určitě musíme nafouknout přes nějakých sto až sto dvacet lidí. Nicméně strašně to záleží na těch specializovaných divizích, protože na ty generální dodávky tolik lidí nepotřebujete, ale čím hlouběji jdete, tím více lidí je potřeba zaměstnat.

Jakým způsobem chcete tvořit divize? Máte v plánu se porozhlížet po rodinných firmách a koupit je?

Sázíme na to, že budeme schopní skoupit firmy, kde se nepovedla generační obměna. Ta se ze statistiky povede pouze ve dvaceti procentech firem a ob generaci už pouze ve třech procentech firem. A lidi, kteří celý život něco budovali, tu firmu nechtějí rozpustit. Zároveň je riziko, že se ani ta koupě nepovede, protože vypadne ten tmelící článek zakladatele. Je potřeba si důkladně zvážit, kterou firmu koupíme.

A určitě chceme jít cestou podpory učilišť a dalšího rozvoje již navázané úzké spolupráce s Vysokým učením technickým v Brně. Chceme mladé lidi motivovat k řemeslu, aby si vytvořili k tomu oboru vztah a stavařina je bavila a chtěli pro nás pracovat, a to nese samozřejmě i to riziko, že spoustu z nich to naučíme a oni pak půjdou dělat sami na sebe. Chceme ale udržovat navázanou spolupráci.

V tomhle je vlastně stavebnictví specifické, že tam existuje tak velké množství firem, které jsou řekněme rodinné, a ve chvíli, kdy to má zakladatel předat dál, tak se firma rozpadne. Většina malých a středních podniků je extrémně centralizovaných. Proto je potřeba si tu firmu důkladně načíst, ne z účetních uzávěrek, ale právě z toho lidského hlediska.

Jakou formu spolupráce máte navázanou s VUT v Brně?

My tam samozřejmě zaplacený partnerský program, ale to má většina většina velkých firem, protože ty lidi ty studenty potřebují. My chceme ty studenty nalákat tím, že jim ukážeme tu praxi. A zase dost sázíme na to, že jim i já budu mít to předat spíš než šedesátiletý majitel firmy. S proděkanem jsme se shodli, že by to mohla být cesta, jak přivést mladé lidi ke stavařině, aby ji chtěli studovat na vysoké škole.

Skutečně potřebujeme ještě víc lidí ve stavařině na vysokých školách? Mám pocit, že to je stále jeden oborů, na který se hlásí nejvíc lidí. Nechybí nám spíš právě řemeslníci?

Upřímně, nám chybí oboje, akorát na jednoho manažera připadá pět manuálně pracujících lidí, takže opticky to vypadá, že potřebujeme víc manuálně pracujících, ale my potřebujeme i manažery, techniky a projektanty. Proto chceme budovat spolupráci na úrovní středního i vysokého školství.

Jak teď hodnotíte stav na stavebním trhu celkově?

Trh by se měl restartovat. Hlavně v sekci pracovní síly, protože zaměstnanci už neví, co si říkat za peníze. Dám příklad na Alglasu, protože obor lehkých obvodových plášťů důvěrně znám a můj otec v něm taky dělá. Od jeho vzniku v devadesátých letech se cena za metr čtvereční fasády téměř nezměnila, ale náklady na výrobu, lidi i energie zásadně narostly. Pro firmy je tenhle trend dlouhodobě neudržitelný.

Ten restart se týká i cen stavebních materiálů. Spousta výrobců a dodavatelů stavebních materiálů přestřelila a ceny několikanásobně předražila. Ve své podstatě to bylo tak trošku vydírání těch generálních dodavatelů a investorů. Najednou se nahromadila spousta materiálů na skladech a teď se toho potřebují zbavit. Materiál nyní ale není kam dát, protože trh zpomaluje, a i když velcí developeři staví dál, ostatní stavby pozastavili nebo odsunuli.

Opravdu zastavili? Mně takovou informaci nikdo nepotvrdil.

Ono stavebnictví jde vždycky v určité setrvačnosti. Nezastavilo se tak, že by ze dne na den se přestalo stavět. Ty stavby, které jsou rozjeté, už se dokončí, ale bavím se o těch menších a středních developerech, kteří například plánovali výstavbu menší bytovky někde za městem, a to se pozastavilo. Teď je práce na trhu hodně, ale k určitému poklesu ještě dojde.

Nesnížila se kvalita provádění staveb právě kvůli tomu obrovskému tlaku zvyšujících se nákladů?

Nemyslím si, to si investoři nemohou dovolit.

Domoplan i Thierra spadají pod společnost Fipox. Jaká je její role?

To je v podstatě takový „house of brands“ zaštiťující mnoho progresivních značek v oblasti developmentu, stavebnictví, energetiky a investic. Fipox jim nabízí kapitál i další podporu. Pokud se vedení společnosti, v jehož čele je také Tomáš Vavřík, líbí koncept nějaké firmy, nabídne jí účast. Fipox chtěl původně koupit Alglas. Já jsem ho ale prodat nechtěl. S Tomášem Vavříkem jsme se ale shodli na nějakých cílech a vznikla Thierra.

Jak se díváte na spolupráci stavařů a architektů? Jaké s tím máte zkušenosti?

Špatné. Myslím, že určitě by v rámci architektury měli mít studenti větší kontakt s praxí. U nás je to obecně nastavené tak že je nějaký architekt, nějaký developer pak stavební firma, ale není to pospolité dohromady. Většinou to dopadá tak, že přijde architekt s nějakou vizí, investor řekne, že na to nemá peníze, tak se to ořeže. Pak to dostane generální dodavatel, který přesvědčuje investora, že je lepší dát místo hliníkových oken plastová. V konečném důsledku z toho vzejde polotovar na všech stranách. V zahraničí tohle mají zvládnuté o trošku líp, protože všechny ty články, které jsem jmenoval, spolu líp komunikují. Například fasádní firmy dělají konzultace už s architektem a investorem ještě předtím, než to dostane generální dodavatel. Myslím, že tady se ještě máme co učit.

Václav Stehno (30)

Od dvaceti podniká v oblasti stavebnictví. Začal jako montér fasád, než v roce 2016 založil firmu Alglas, která se pohybuje v oboru lehkých obvodových plášťů. Letos v květnu založil spolu s Tomášem Vavříkem ze společnosti Domoplan stavebně-technologický holding Thierra, jehož strategií je návrat k řemeslu. V tuto chvíli má Thierra zasmluvněné zakázky za miliardu korun.

 

S předplatným můžete mít i tento exkluzivní obsah

Hlavní zprávy

Nejčtenější

Video

Newslettery