Šéf Mall Group Oldřich Bajer: Jsem víc podnikatel než manažer | E15.cz

Jsem víc podnikatel než manažer, říká šéf Mall Group Oldřich Bajer

Daniel Novák

Daniel Novák

Přední skupina e-shopů Mall Group má od letošního roku nového generálního ředitele – internetového matadora Oldřicha Bajera. Jeho ambicí je udělat z holdingu šampiona střední a východní Evropy. „Když se díváme na to, co všechno se bude stěhovat z hlediska zákaznických nákupů na internet, tak plány musejí být jenom ambiciózní,“ říká Bajer ve svém prvním rozhovoru v nové roli.

Co vás tři měsíce po nástupu do čela Mall Group nejvíce zaměstnává? 

Aktuálně se soustředíme hlavně na vánoční sezonu. Součástí toho je například rozšiřování sítě Mall Pointů, které jsme nastartovali již v srpnu. Jsme schopni otevírat padesát výdejen měsíčně. Do konce roku jich jenom v Česku bude 500. Příští rok budeme v expanzi pokračovat. Chceme se dostat na tisícový řád. Další věcí je, že již v minulém roce jsme spustili v celé republice síť Mall Boxů. Jsou využívané hlavně v oblastech, kde mají lidé méně času a potřebují mít balíček ideálně ještě v den objednání. To jsou především větší aglomerace. Vším tím chceme říci, že s námi Vánoce v klidu přežijete. 

Kdy pro vás vlastně začíná vánoční sezona?

Právě teď. Ale například hračky, které jsou velice sezonní zboží, navážíme do skladu už od srpna. Udělali jsme si průzkum, v němž nám 28 procent lidí řeklo, že už v září řeší Vánoce a začínají s nákupem dárků. 

Pletu se, nebo jste poprvé ve vedení velké korporátní struktury? 

Ano, jsem v takové struktuře poprvé. Byl jsem odjakživa podnikatel a jsem jím dál. Nejsem tu jako ředitel, ale spíše byznysmen, který do skupiny přišel s tím, aby jí pomohl k dalšímu růstu a k dobytí střední a východní Evropy. 

Mall Group prodá Heureku za téměř osm miliard

Když říkáte, že jste spíš podnikatel než manažer, v čem je rozdíl? 

Nuance je v tom, že můj způsob vedení není úplně tak korporátní jako spíše hodnotový a cílový. Chceme něco dobýt, chceme se někam nasměrovat. Na to se soustředím. Úplně neakceptuju všechny směry učebnicového manažerského vedení. Firmy, které se pohybují v takovýchto mladých byznysech, jako je e-commerce, potřebují hlavně sílu myšlenky a cíl. Co jsme přišli dělat, proč tady jsme, co jsme přišli zákazníkovi pomoci řešit a kam směřujeme. Síla myšlenky je to nejhodnotnější. 

Byl pro vás nástup do Mall Group po vašich investorských a startupových počinech velká změna? 

Když k tomu přistupuji s hlavou podnikatele, tak to takový rozdíl v kultuře není. Je to jen několikanásobně větší množství lidí. Navíc je Mall hotová společnost, která má svou strukturu. Takže jsem přišel a mám tu všechny lidi, které potřebuji k tomu, abych mohl s firmou pracovat dál. Nejde o to, že bych přišel do společnosti, která je na začátku. Skupina je třetí rok pod novými majiteli (mezi nimi je Daniel Křetínský a Patrik Tkáč, vlastníci vydavatele deníku E15 – pozn. red.). Jakub Havrlant tu odvedl obrovský kus práce, když se před třemi lety společnost začala de facto stavět znova. Současná situace pro mě tedy coby nováčka není složitou džunglí, protože firma funguje. 

Nic se tedy ve skupině po vašem příchodu nezmění? 

Na začátku jsem udělal mírnou optimalizaci nákladů. To však souvisí s tím, že v některých transformačních projektech jsme již za vrcholem a udělal by to každý, kdo by teď převzal řízení. V některých částech, kam se dávalo hodně investic a energie a něco se tam vystavělo, je potřeba uklidit tak, aby procesy dál fungovaly, ale efektivněji. Jak jsem však již řekl, spíš na Jakuba Havrlanta (předcházejícího generálního ředitele Mall Group a akcionáře – pozn. red.) navazuji. Nepřišel jsem radikálně měnit organizaci jako takovou.

Když jsem se poprvé viděl s akcionáři a bavili jsme se o Mallu, tak jsem použil metaforu, že oni udělali základy domu. A já jsem přišel tento dům pro zákazníka zviditelnit – dostavět jej tak, aby zákazník cítil hodnotu, kterou mu Mall přináší. 

Zkrachoval největší český e-shop s kuchyňským vybavením

Dostal jste od akcionářů konkrétní úkoly? Například kdy musíte být v plusu? 

Nemám úkoly, máme spíš společné cíle. S Jakubem Havrlantem jsme debatovali o tom, jaké příležitosti jsou před námi. Jsou to milníky týkající se provozní ekonomiky, dynamiky růstu, teritoriálního rozvrstvení či obsazování různých segmentů. Máme spolu nastavených několik ambiciózních milníků. Mall Group se dostává do fáze, kdy už začíná být cítit, že se skupina zintegrovala. Za poslední finanční rok máme obrat zhruba 18 miliard korun a jsme na špici středoevropské e-commerce. Když se díváme na to, co všechno se bude stěhovat z hlediska zákaznických nákupů na internet, tak plány musejí být jenom ambiciózní. Příležitost je obrovská. 

Co vám ovlivňuje ziskovost? 

Jsme stále v hodně investiční fázi a soustředíme se na rozvojové projekty. Když se díváme na provoz, tak nás zajímá, jestli jsou provozní části správně nákladově nastavené. Jestli například neděláme kus transakcí, které by nebyly ziskové. Takové nepotřebujeme, protože nás nikam neposouvají. Investice do rozvoje, technologií, infrastruktury, to má smysl. Principiálně nemá smysl prodávat se ztrátou. My však máme transakční ekonomiku pozitivní. 

Přesto stále ještě nevyděláváte? 

Je to právě kvůli tomu, že se dům stavěl znovu. Nejde o to, že by nebyl funkční obchodní model, ale protože se postupně stavějí komponenty, z nichž se má budoucí profit vytvořit. Upřímně řečeno, s akcionáři nemáme za cíl dostat skupinu do zisku hned zítra. Asi by to šlo, ale připravili bychom se o růst. Máme před sebou několik málo desítek měsíců, kdy už v plusu být chceme. Jde o to, že barák je aktuálně vystavěný na dvojnásobek obratu. Strukturně jsme na to připraveni. Teď musíme pozvat zákazníka a říci mu, v čem jsme připraveni mu pomoci. 

Konflikt mezi e-shopem Alza a srovnávačem Heureka rozčísl soud

Proč je v e-commerce obecně problém s profitabilitou? 

Protože jsou to všechno růstové momenty. Většina projektů je cesta k příležitosti, kterou přináší fakt, že se zákazník stěhuje z kamenného do on-line světa. Jsou dvě strategie. Máte strategii dostat se do určité velikosti, tam držet pozici a mít z toho zisk. Nebo si naopak řeknete, že chcete růst, že chcete neustále expandovat a rozšiřovat sortiment. Ale do toho musíte investovat. Abyste byl schopen dělat všechny procesy správně, musíte mít větší organizaci, než odpovídá obratu, který aktuálně máte. V Mall Group máme tři čtyři strategické iniciativy, které zatím nemohou být profitabilní, protože nemají potřebný objem. Ale vím, že za rok a půl za dva roky se pro nás stanou velmi silnou živnou půdou. 

Co to bude? 

To bych ještě nerad otvíral. Jsme teprve na začátku, ale máme tam hodně investic. Jeden z běžných příkladů ale je, že otevřete novou kategorii. Nakoupíte zboží, vložíte tam pracovní kapitál. To je liniový typ investice. Pak máte skokové investice, kde rozvíjíte zcela nový typ služby. Příkladem je Mall TV. 

Jak dlouho trvá, než se investice překlopí do zisku? 

Jak jsem řekl, máme transakční část ziskovou. Peníze, které se projevují ve výsledcích hospodaření, jsou právě spíše v investiční části. Máme dlouhodobě projekty třeba o sto lidech, které však ovoce přinesou například až za dva roky. Všechno bych to mohl zrušit a zítra novinářům vykázat, že jsme v zisku. Ale kvůli tomu tu nejsme. Jsme tu kvůli tomu, abychom dokázali, že e-commerce tu je na příští dekádu tím největším z hlediska retailu. 

Byznys bere ekologii stále vážněji, říká šéf Schneider Electric Vladimír Tichý

Zmínil jste, že v posledním finančním roce jste se dostali v tržbách na 18 miliard korun. Jak to vypadá v současném účetním období? 

Hodnotil bych to teprve čtyři měsíce po začátku finančního roku. Ale vypadá to, že máme dobrý obchodní plán. Rosteme tak, jak si to akcionáři a management vytyčili. A co roste ještě víc než obrat, je množství transakcí. To znamená, že zákazníci s námi nakupují častěji. 

Proč jste přesunuli e-shopy Proděti.cz a BigBrands.cz přímo pod značku Mall? 

Nebylo to kvůli tomu, že by samostatně nefungovaly, naopak. V prodeji zboží kolem dětí jsme na trhu nejsilnější již nyní. Tyto e-shopy jsme integrovali do značky Mall, aby zákazník cítil další varietu služeb. S dalšími vertikálami to zatím neplánujeme. Máme Vivantis a CZC.cz, to jsou velmi růstové příběhy. Máme samotný Mall, který je rovněž velmi růstový příběh. 

Jaký smysl má pro skupinu nechávat samostatně působit právě například Vivantis? 

Vivantis má trochu jinou byznysovou strategii než Mall. Mall je platformová služba ve střední a východní Evropě. Je to na těchto trzích jeden z centrálních e-shopů. Vivantis je spíše oborový hráč, jehož růst je generovaný teritoriální expanzí. Takže Vivantis se svým sortimentem z oblasti krásy, zdraví a parfémů již nyní operuje na větším počtu trhů než značka Mall. A samotný Mall prodává produkty Vivantisu v rámci partnerského prodeje. 

Žiju s cejchem a je to těžké, říká o kauze MUS jeden z jejích aktérů Jiří Diviš

A co CZC.cz, jehož v reklamní kampani sami prezentujete jako stálou dvojku za konkurentem? 

Zajímavé a perspektivní na CZC.cz je, že to je specialista v největším segmentu, který na internetu je. Je schopný růst o dvacet procent ročně. Ve svých klíčových kategoriích, jako jsou například notebooky, roste trojnásobně než zbytek trhu. Má obrovskou dynamiku. Spotřební elektronika a počítače mají v současnosti největší penetraci z hlediska toho, kolik se toho nakoupí přes internet. 

Jak se daří on-line prodejci potravin Košík.cz? 

Košík je mimo mě. Mám na starosti Mall Group jako takovou, ovšem kromě Košíku a cenového srovnávače Heureka. To jsou dva samostatně vyčleněné byznysy. Lidi z Košíku ani Heureky osobně neznám. Čínská zeď mezi Mallem a Heurekou funguje stoprocentně. Co se týče Košíku, je to úplně jiný typ byznysu, je to jiná vlna e-commerce. Zato ale pod nás spadají ještě netransakční byznysy a to je platební služba Mall Pay a internetová televize Mall TV. 

Co vám přináší televize Mall TV? Není to jen další velká položka v nákladech? 

Nákladová položka to samozřejmě je, ale je to i příjmová položka. Podstatné také je, že k nákupní značce Mall to přidává další život v digitálním prostředí. Stejně jako Mall Pay. Chceme značku budovat tak, aby s ní zákazník byl častěji a sžíval se s ní v různých rolích. Zákazníka můžete naučit, aby u vás nakupoval častěji. Ale nadto mu ještě můžete ukázat, že pro něj vytváříte zajímavý obsah nebo nabízíte zajímavou platební službu. Tím pádem se efekt značky násobí. 

Mattoni si musí od akvizic oddechnout, říká šéf skupiny Alessandro Pasquale

Funguje to reálně? 

Funguje. Vidím to na číslech. Když máme například pořad o vaření s Romanem Vaňkem, tak tam lze krásně zákazníkům ukázat, co by si ještě do kuchyně mohli pořídit. Zákazníci, kteří do e-shopu přicházejí z Mall TV, mají například vyšší průměrný nákup. Není to už cenová transakce, ale díky televizi inspirační transakce, což je zajímavější. 

Co s televizí dál plánujete? 

Tento týden otevíráme Mall TV na Slovensku. Budeme tam vůbec první čistě internetová televize. Už jsem viděl náhledy pořadů a mohu říci, že to na Slovensku bude jízda. Nastavení pořadů tam bude proti české verzi trošičku jiné. Testujeme tam ještě trochu jinou část toho, co lze v rámci internetové televize dělat. 

Po vašem příchodu do Mall Group jste oznámili dvě personální změny ve vrcholovém vedení. Budou pokračovat? 

Jsem tu již tři měsíce a jsou to dva lidé. Takže žádný hurikán. Libor Hudeček byl jasná volba ještě před mým oficiálním startem ve skupině. 

Proč jste pro Libora Hudečka vytvořili v logistice novou speciální pozici? 

Budoucnost nakupování na internetu je hlavně ve službě. To znamená jak kvalitně zákazníka obsloužíte. Jelikož jsme mezinárodní skupina operující na šesti trzích, tak je práce v rámci logistiky ohromné množství. Proto jsme vytvořili zcela novou pozici, na níž má Libor Hudeček na starosti takzvanou poslední míli cesty balíčku ze skladu k zákazníkovi. 

Restauratéři Petřík a Kaplan: Zákazník nemusí vykrvácet

Je součástí vašich plánů akvizice přepravní společnosti In Time, jak se nedávno objevilo v médiích? 

To nemohu komentovat. Mohu jen říci, že jsme nějaké akvizici blízko. Získáme tím právě jednu z komponent, které pro zákazníka službu zkvalitní. Obecně plánujeme rozšíření cest, jimiž můžeme zboží doručit. Máme vlastní obchody, máme Mall Pointy, což jsou franšízy, máme Mall Boxy a máme smluvní dopravce balíčků domů. Máme ještě vlastní dopravu na velké věci typu ledniček a praček, kdy v rámci služby zařízení i zapojujeme. Tuto škálu chceme dále rozšiřovat. 

Vejdete se ještě do svého centrálního skladu v Jirnech? 

Určitě tam ještě máme kam růst. Aktuálně nabízíme 480 tisíc položek. Meziročně se toto číslo zvýšilo asi o 200 tisíc. To je silná stránka e-commerce, protože tohle by se do žádného hypermarketu nikdy nevešlo. Máme centrální sklad o 50 tisících metrech čtverečních, kde je zboží uloženo v několika patrech. V rámci seznamování s firmou jsem si dal den i ve skladu. Vím, co znamená práce skladníka. Tam ale taky naplno poznáte šíři sortimentu. Hodinu děláte sekci děti. Za tu dobu vám rukama projde autosedačka, batoh, dětská výživa, hračky. Pak jdete do sekce domácnost. Tam vyskladňujete spoustu plastových krabiček a dekorací. Pak přejdete do drogerie, kde najdete úplně všechno jako v jakémkoliv kamenném obchodu s drogerií. Když jste u nás ve skladu, tak teprve potom cítíte ten neskutečný záběr a šíři výběru, kterou zákazníkům nabízíte. 

Jak se vám daří v zahraničí?

Slovinsko a Chorvatsko jsou naše nejrůstovější trhy. Ve Slovinsku rosteme skoro o 30 procent ročně, v Chorvatsku o 60 procent a více. Ve Slovinsku jsme jednička trhu, v Chorvatsku k tomu máme nakročeno. Určitě je to oblast, kde budeme investovat i v rámci logistiky, abychom byli schopni rychle obsluhovat zákazníky. Naopak jsme v posledním roce a půl zavřeli lokální sklady na Slovensku a v Polsku. Zefektivizovali jsme proces natolik, aby šířka nabídky pro zákazníka nebyla určena velikostí lokálního skladu. V rámci konsolidace a integrace byznysu jsme organizaci změnili v tom, že v Polsku, na Slovensku a v Maďarsku už nemáme silné lokální týmy, ale jsou centrální. Tam jsme si mohli ulevit i s náklady. 

Mám před sebou obrovská sousta, hlavně s reformou důchodů, říká ministryně Jana Maláčová

Nejsou ale změny na polském, slovenském a na maďarském trhu přiznáním, že vám tam byznys nefunguje? 

Je to spíše jiný koncept, jiná filozofie, jak má e-commerce fungovat. Původní vlastníci vytvářeli organizaci jako konglomerát lokálních firem. My věříme tomu, že se má e-commerce rozšiřovat spíše sílou centrály. Velcí světoví hráči to ukazují. Mají jedno silné know-how, které se pak uplatňuje na jednotlivé trhy. Když máte v každé zemi lokální nákupní týmy, tak tam nikdy nemůžete dostatečně uplatnit, co jste se naučil jinde. 

Byl jste rovněž spoluinvestorem v e-shopu s oblečením Zoot, který si prochází obtížným obdobím. Jak dění v Zootu hodnotíte zpětně i z hlediska aktuální reorganizace? 

Je to pro mě uzavřená kapitola. Od listopadu 2018 už tam vůbec nejsem. Zoot byl pro akcionáře rozhodně neúspěch. Každý jsme se tam něco naučili. Problém Zootu byla příliš rozvolněná akcionářská struktura a to, že práva na řízení měl jeden z akcionářů. Ale víc bych se k tomu teď nerad vyjadřoval, nechci se nikoho dotknout. 

Jakou zkušenost jste si ze Zootu odnesl? 

Vybrat si správné akcionáře.

Oldřich Bajer (43)
Vystudoval Dopravní fakultu Univerzity Pardubice. Do světa byznysu vstoupil ještě v devadesátých letech jakožto spoluzakladatel portálu Centrum.cz. Do roku 2018 byl investorem v e-shopu Zoot. Angažuje se v „bejbypankovém“ hudebním projektu Kašpárek v rohlíku a ve festivalech Rock for People a Kefír.


 

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!