Jako novinářka pracovala pro Reuters, později řídila komunikaci v České spořitelně a při práci vystudovala psychologii a absolvovala terapeutický výcvik. Po odchodu ze světa financí začala pracovat jako psycholog a psychoterapeut – a také jako headhunter. Klára Gajdušková ze společnosti Odgers Berndtson říká, že být připraven na „další fázi kariéry“ je v byznysovém světě stále důležitější.
V rámci požadavků na diverzitu firmy hledají do vedení ženy. Jaký je poměr žen a mužů, které vyhledáváte do top pozic?
Důraz na diverzitu se postupně z USA a Velké Británie dostává více do kontinentální Evropy. Existují specializované firmy, které se zabývají tím, jak dostat do vedení společností nejenom „white female“, ale i „black female“ a „minority men“ a tak podobně. A k tomu se ještě přidává důraz na inkluzi.
U nás pozoruji, že pro firmy je rozhodující především, co kandidát umí a jak zapadne kulturně. A dobře víme, že týmy nejlépe fungují, když jsou pestré – když jsou ve vedení firem muži i ženy, ale také lidé mladší a starší, lidé z různých etnik či různého sociálního zázemí. Mezi obory, kde jsou ženy tradičně silné, patří například HR, compliance, brand, marketing, ESG, právní oddělení – tam je žen často i více než mužů. IT je zatím stále tradičně mužský obor, ale všechny ostatní obory jsou promíchané. Celkově máme při obsazování top pozic poměr úspěšných kandidátů a kandidátek zhruba půl na půl.
Říká se, že po covidu lidé zlenivěli, nechce se jim chodit do práce. Jak to vidíte vy?
Řada firem se odklání od home office. Problém je, že to není ani „home“ ani „office“. Když jste doma, tak pracujete vlastně pořád. K práci sednete sice třeba v osm hodin ráno, ale mezitím jdete vyvenčit psa, uvaříte si něco k jídlu, zapnete pračku, pověsíte prádlo a najednou je deset večer a vy zjistíte, že pořád sedíte u počítače. Čas pracovní a soukromý se slije dohromady, a to není žádná výhra.
Tohle jistě neplatí pro všechny, mnoho lidí je zorganizovaných a umí samo sebe uřídit a také závisí na profesi, ale obecně tomu tak často je. A navíc home office mění firemní kulturu, protože se lidé fyzicky nepotkávají, nediskutují pracovní ani neformální věci. Některé typy úkolů se přes videokonference dělají jen těžko.
Třeba týmové vymýšlení nových věcí. Kreativita funguje nejlépe, když jsou lidé spolu fyzicky. Mít porady v zasedačce místo on-line a potkávat kolegy v kanceláři nebo v kuchyňce je nenahraditelné.
A pak tu máme další moderní termín: work-life balance… Od kolegů z HR občas slýchám, že se kandidáti brzy zajímají, jestli budou moci mít home office a jak často, kolik dní budou mít dovolenou. To je jistě dobré pro jejich životní rovnováhu, ale není to moc dobré pro firmu, zvlášť pokud tyto parametry hrají klíčovou roli v motivaci kandidáta. A když přijímáte člověka a řeknete mu, že občas bude potřeba něco málo udělat i o víkendu, a on se vyděsí, tak asi víte, že to nebude ten pravý.
Nicméně z rozhovorů s HR manažery víme, že pracovní kultura nastupující generace se opravdu mění: hodně je zajímá formát práce, počet dnů dovolené, nastavení home office, dobrovolnictví, sick days atp. Všechny tyto benefity z kategorie work-life balance nakonec rozhodují v případě dvou podobných nabídek práce, dokonce víc než finance. Ale to mluvím spíše o nižším a středním managementu než o vrcholových manažerech.
Anebo tu máme fenomén „plážových nomádů“. Žijí v představě: „Teď budu pracovat a pak pojedu do Španělska kajtovat, a když nebude foukat, tak budu pracovat a když foukat bude, tak budu kajtovat a tu práci dodělám večer. Vždyť je to jedno, jestli sedím v Praze nebo sedím na druhém konci světa…“ No, někdy to jedno je, ale dost často také ne.
V tomto směru HR manažeři také často zmiňují požadavky zaměstnanců: „Budu tři týdny na dovolené a odpracuji si tam pár dnů.“ Kromě toho, že účelem dovolené není rozmělnit si ji prací, do toho silně vstupují i právní a daňové úpravy možnosti práce z ciziny.
Mluvíte asi hlavně o mileniálech…
Nechci paušalizovat, ale ano, řekla bych, že se to týká spíše mladších lidí. Ale znám i spoustu mladých lidí, kteří jsou pracovití, kteří kariéru dělají zodpovědně a chtějí být úspěšní. Ale někdy zase pracují více než dvanáct hodin denně, což pro ně také není ideální.
Pracovní prostředí u nás jistě ovlivňuje také možnost zaměstnat cizince, kteří jsou v mnoha případech ochotní se za prací stěhovat do Prahy…
Ano, Praha má dobré jméno. Kontaktují mě lidé třeba z Latinské Ameriky, z Indie, z Arabských Emirátů a dalších koutů světa, zda nemáme nějaké zajímavé pozice v Česku. Praha je krásná a stále relativně levná, máme dobré zdravotnictví, je tu bezpečno, hodně zeleně. A také si myslím, že Češi jsou velmi tolerantní. Expati si chválí, že když pochopí základní pravidla fungování v naší společnosti, tak se tady mohou brzy cítit jako doma.
Dnes je velká poptávka po expertech v oboru ESG. Jací lidé se na tuto pozici nabízejí?
Řekla bych, že můžeme ESG experty nahrubo rozdělit na dvě skupiny. Jsou mezi nimi „evangelisté“, kteří mají v tematice udržitelnosti kus srdce a někdy i velkou potřebu všechny přesvědčit. A pak jsou tu „realisté“, kteří chápou, že doba přináší nové požadavky na firmy, že společnost chce, aby v ní korporace plnily i jinou úlohu než zisk, a že jsou tu nové regulace spojené s udržitelností.
Realisté hledají průnik mezi potřebou firmy a požadavky regulátorů. Evangelisté často pocházejí z prostředí neziskovek a to nemusí být pro firmy vždycky ideální. Častěji je efektivní najít realistu, třeba dobře přeškoleného auditora, controllera nebo i markeťáka. Zkrátka někoho, kdo je odchován v byznysovém prostředí, jsou mu blízká data a reporting a chápe, že firma, aby mohla prospívat širšímu celku, musí především vydělávat.
V ideálním světě by pro ESG reporting a strategii mohl dobře fungovat tandem realista-evangelista. Žijeme a pracujeme stále déle.
Jak „staré“ manažery hledáte na top pozice? Jsou to i lidé starší padesáti nebo šedesáti let?
Nejzajímavější skupina, kdy lidé mají už dost praxe a pořád ještě mají sílu a chuť ponořit se do nových věcí, je kolem 40 až 50 let. To neznamená, že starší člověk nemůže do týmu přinést výborné podněty, zvlášť pokud je brán jako někdo, kdo má spoustu energie a zkušeností a je ochotný zkušenosti sdílet.
Mladší kolegové se od něho učí a on se zase učí od nich. Ale to mluvím o byznysu. Jsou obory – třeba věda, lékařství, řemesla, umění, nakonec i psychologie – kde roky zkušeností člověka stále posouvají vpřed až do vysokého věku a mít takzvaně odžito je v těchto oborech velká výhoda.
Jak vaši práci ovlivnila válka na Ukrajině?
Více než dřív nás kontaktují Ukrajinci, kteří se sem přestěhovali, často špičkoví odborníci, kteří hledají práci. Ostatně my jako Odgers Berndtson máme v Kyjevě velice schopný research team, který nám analyzuje Linkedin, firemní weby a další zdroje a vytipovává kandidáty na konkrétní pozice, klidně z celého světa.
Takže, k vaší otázce: přibylo zajímavých kandidátů a zároveň náš ukrajinský tým pracuje velmi efektivně i navzdory válce.
V Česku je obecně nízká nezaměstnanost, platí to ale i pro pozice top manažerů?
Myslím si, že firmy dnes více šetří a přemýšlejí o tom, koho si najmou a jak moc toho člověka, který je bude stát hodně peněz, opravdu potřebují. Čili není zas tak moc nových vysokých pozic. Ne že by byla mezi top manažery vysoká nezaměstnanost, ale určitě těch nabídek není více než dříve.
Na Západě se po covidu začal používat pojem „great resignation“. Lidé pandemií vytržení ze stereotypu svého života si začali uvědomovat, že vlastně už nechtějí zůstávat dál v korporacích, protože vlastně z práce nemají radost nebo jim nedává smysl. A snaží se uživit na volné noze, založit vlastní firmu, prostě být jen sami za sebe…
Ano, to se děje. Já si ale všímám také toho, že někteří lidé, kteří opustili po patnácti až dvaceti letech korporát, mají problém se na trhu práce uplatnit. Najednou chtějí být poradci, konzultanti nebo dělat kouče, ale ne každému to jde. Často tito bývalí manažeři nemají plán B. Prostě jen odešli ze své staré práce, kde dělali exekutivu, kterou teď už dělat nechtějí. Jenže ono se často ukáže, že jim nikdo nechce platit jen za to, že budou radit a koučovat, místo aby sami pracovali.
Co to znamená, že neměli plán B?
Pro generaci dnešních čtyřicátníků a padesátníků, která půjde do penze kdovíkdy, je důležité si osvojovat nové dovednosti a znalosti. Řada vědění, které jsme nabrali v minulosti, začíná být kvůli rychlému pokroku irelevantní. Je potřeba se stále učit nové věci. Nevystačíme s tím, co jsme uměli před deseti lety, a za deset let nebude stačit, co umíme dnes.
Pokud máme dojem, že jsme nahlédli na dno svého oboru, může být dobré rozšířit si obzory jinde. Mluvím třeba o programování. Nemusíte umět přímo programovat, ale hodí se chápat, co kódování obnáší. Pro člověka, který pracuje v technologiích, je to nezbytnost, i když třeba dělá HR manažera nebo je odpovědný za finance.
Další dovednost se týká datové analýzy. Dnes mají firmy hromady dat a manažer by měl být schopen se na ně podívat v různých souvislostech, nejen pokud jde o prodej nebo marketing. Například HR manažer má spoustu dat o zaměstnancích. Může je různě vyhodnocovat, provádět assessment a pak třeba zvažovat, zda daný člověk lépe zapadne do týmu A než do týmu B.
Samozřejmě, že v HR jde primárně o mezilidskou komunikaci, instinkt, zkušenosti, ale HR je dnes opravdu postavené na datech. A tak bychom mohli pokračovat. A druhá věc je úplný úkrok stranou od kariéry v businessu. Nejsou výjimkou lidé, kteří se po letech práce v korporaci pustili do nějakého řemesla a vedou si velmi dobře.
Jaký je nejčastější důvod, proč lidé mění práci?
Nedokážu to kvantifikovat, ale mám teorii, že lidé mění práci nejčastěji kvůli šéfovi. Pokud dostanete nabídku od skvělého šéfa a řeknete si, že pro tohoto člověka chcete pracovat, tak teprve potom zkoumáte brand a strategii firmy, pozici na trhu i detail pracovní náplně.
Anebo naopak: změní se vám šéf a brzy je jasné, že to fungovat nebude, pak jste otevřen měnit práci. Velkou roli hraje i načasování – tedy do jaké životní a pracovní fáze se nabídka nové práce trefí.
A druhý důvod jsou peníze. Možná se nám to nemusí líbit, ale taková je realita. Někteří kandidáti se už v prvním rozhovoru ptají nejdřív na plat a až pak na strategii či potenciál firmy nebo na to, co obnáší jejich budoucí práce. Je možné, že na to má vliv všeobecná nervozita z ekonomického vývoje a inflace, ale každopádně výše platu je důležitá.
Pro mne jako pro headhuntera tento přístup ze strany kandidátů vždycky rozbliká červenou kontrolku.
A co je naopak pro firmy důvodem, že hledají nové lidi do vedení?
Záleží na tom, v jaké fázi vývoje firma je. Jedno zadání pro hledání CEO je, pokud jde o čisté a plánované nástupnictví; jiné je, pokud firma chce ve vedení změnu, protože nemá dobré výsledky anebo je ve větší či menší krizi.
Ještě jiné to je, když plánovaně odchází šéf, který byl tak silná osobnost, že bude po všech stránkách těžké ho nahradit. Nebo se může stát, že se firma rozhodla výrazně expandovat, a tím pádem potřebuje nové lidi do vedení, případně se vytvářejí úplně nové pozice, to bývá třeba u start-upů.
Co máte na své práci nejradši?
Snad mi budete věřit, když řeknu, že mě baví na mé práci všechno. Když u klienta získáme mandát najít nového člověka. Když si potom sednu s klientem a mám možnost se doptat na detaily, koho a proč firma potřebuje.
Pak si vytváříme strategii: koho hledat, na jakých trzích, v jakých firmách, z jakých pozic… Potom nám klient širší výběr odsouhlasí a my začneme oslovovat kandidáty. Následně předložíme shortlist a začnou schůzky kandidátů s klientem. A největší radost mám, když si firma kandidáta vybere a já mu pak měsíc po nástupu zavolám, abych se zeptala, jak se mu daří, a on novou práci pochválí.
A někdy řekne, že je tam nějaké „ale“. Mým úkolem pak je obrousit případné hrany mezi novým manažerem a jeho novým zaměstnavatelem. Můžu mezi těmito dvěma stranami sehrát roli určitého prostředníka, aby se vše vyladilo k všeobecné spokojenosti a abychom předešli nedorozumění.
Vedle headhuntingu se věnujete i psychoterapii, jak vám jdou ty dvě práce k sobě?
Úžasně. Jeden den v týdnu jsem v ordinaci, zbytek je headhunting. Obě práce jsou postavené na komunikaci, psychologii a vzájemné důvěře. I v headhuntingu vám klient musí rozkrýt karty. Hledat nového člověka, což často znamená také zbavit se někoho stávajícího, je pro firmu vždy citlivá věc.
Klient vám musí upřímně říct, s čím se jeho firma potýká, proč má potřebu změny na důležité pozici. A samozřejmě, i když mluvím s kandidáty, tak se mi praxe psychologa hodí. Přiznám se, že často vím během pár minut, zda má vůbec smysl v rozhovoru pokračovat. Někdy to ani není racionální důvod, ale prostě instinkt.
Klára Gajdušková
|
