Bývalý model Milan Polák před čtrnácti lety založil plzeňský obchod s módou Different. Loni v červnu udělal druhý důležitý krok ve své kariéře - spojil se s Tomášem Raškou z Natlandu a vstoupil do společnosti Zoot, aby ji postavil zpět na nohy. Letos Polák i Raška spojili své síly s módními obchody Bibloo a Urban Store, aby společně vytvořili největší českou módní skupinu a mohli konkurovat i velkým zahraničním hráčům jako Zalando či About You. Spolupracovat budou i s Karou, kterou oživuje právě Natland ve spolupráci s bývalým majitelem Zdeňkem Rinthem. Aktuálně jedná Zoot i o spojení se zkrachovalou značkou Pietro Filipi, která rovněž prošla pod vlastnictvím Michala Mičky těžkými časy. „Jedna z našich strategií je mít jednu ze značek prémiovější. Tuto značku buď můžeme sami vybudovat, vymyslet název a představit ji lidem, nebo vybereme nějakou existující. Proto jsme si řekli, že by bylo dobré Pietro Filipi oživit, nebo spíš ho nenechat umřít,” říká Polák.
Jaká byla vaše cesta od prvních modelingových zkušeností až k založení vlastního e-shopu s oblečením Different?
Nápad na založení Differentu jsem dostal na focení. Byla tam modelka, která se zrovna vrátila ze Španělska a na sobě měla značku Desigual. Ta v té době v Česku nebyla vůbec známá, zatímco ve Španělsku zažívala obrovský boom. Už předtím jsme s přítelkyní, dnes už manželkou přemýšleli, že bychom v módě rádi podnikali, ale já byl v té době ve třeťáku na vysoké, Simona teprve maturovala. Byly to spíš plány do budoucna. S Desigualem jsme si ale uvědomili, že pokud chceme být první, nemůžeme čekat. V roce 2007 jsem si vzal studentskou půjčku na 700 tisíc korun. Ručili mi rodiče, což byla asi vůbec největší motivace. Začali jsme hledat prostory v Plzni, neměli jsme objednanou žádnou kolekci, první e-shop, marketing i kampaně jsem si dělal úplně sám, do toho se mluvilo o ekonomické krizi. Bylo to celkově hodně „punkové“. Vletěli jsme do toho po hlavě, bavilo nás to a řekli jsme si, že to nějak dopadne. Úvěr byl na deset let a pořád si pamatuju ten pocit, když z účtu odešla poslední splátka.
Nepřemýšleli jste na začátku, že byste založili čistě jen e-shop bez kamenné prodejny?
Na začátku jsem to měl v hlavě postavené trochu opačně. Kamenná prodejna byla tím, co se nám líbilo. E-shop jsme se rozhodli založit jen proto, že jsem si ho mohl vytvořit sám. V prodejně jsme viděli větší potenciál, online pro nás v první fázi nebyl stěžejní. To se samozřejmě později obrátilo a kamenná prodejna potom tvořila jen dvě procenta obratu. Otevírání dalších zemí ještě víc posilovalo e-shop na úkor prodejny. Ta pro nás ale byla a stále je krásnou výdejnou a místem, kde můžeme dělat přehlídky a potkávat se s našimi zákazníky.
Jak to popisujete, zní to hodně jednoduše. Jako že šlo všechno samo. Bylo to tou značkou? Desigual byl něco nového.
V první fázi to vůbec nešlo samo. Začátky nebyly jednoduché, prvních pět let jsme třeba vůbec nebyli na dovolené. Obíhali jsme Plzeň s letáky a spolupracovali s kavárnami. Měli jsme radost z každé objednávky a věděli jsme, že si své stálé zákazníky musíme hýčkat. Byla to ale trochu jiná doba. E-commerce vzkvétal, nebyla tu konkurence. V té době ještě nebyl ani Zoot.
Obecně se říká, že jihoevropským značkám se v Česku moc nedaří, hodně z nich už z našeho trhu odešlo. Češi preferují spíše tradiční, konzervativnější módu. Jak se vám podařilo prosadit s něčím tak „bláznivým“, jako je značka Desigual?
Ani na centrále v Desigualu v jednu chvíli nechápali, co se v Česku odehrálo. Desigual začal být úspěšnou značkou, našel si zajímavou cílovou skupinu, kterou asi nikdo nečekal. Byly to ženy 40+, ačkoliv na začátku každý očekával, že to budou dvacetileté holky. Češi jsou v módě složití. Třeba nošení outdoorového oblečení do města Italové nikdy nepochopí. My jsme tady ale měli 40 let doby, kdy jsme nemohli poznávat západní trendy. Proto potom lidé chtěli nosit barvy. Občas jsme viděli, jak je Desigual svou barevností složitý. Je třeba kombinovat ho s jednoduchými, jednobarevnými věcmi. To naše zákaznice na začátku neuměly. Snažili jsme se je poučit, aby Desigual kombinovali s jinými značkami. Tak začal vznikat multibrandový Different. Jeho název mimochodem znamená totéž, co Desigual ve španělštině, tedy jiný a odlišný.
Jak jste se pak dostal k Tomáši Raškovi z Natlandu, který Zoot převzal, a čím vás přesvědčil, že do toho má smysl jít?
Tomáš Raška vstoupil do Zootu asi rok předtím, než jsme se začali bavit spolu. Tomáš má rád módu a zaujala ho možnost vyzkoušet si věci při vyzvednutí. Tato služba byl možná zásadní důvod, proč do Zootu vůbec šel. Viděl tam tu přidanou hodnotu. Nejdřív je čekala insolvence, reorganizace, nastavení nových procesů a pravidel ve firmě. V tom je Natland hodně silný. Po roce, když se tyto zásadní věci dořešily, dostal Tomáš pocit, že by to chtělo někoho s přesahem do módy. V tu chvíli jsme se náhodně kontaktovali. Byli jsme překvapení, jak moc jsme si ve všem rozuměli. Bylo to zajímavé nejen s ohledem na Zoot, ale také pro Different. Chtěli jsme silného partnera, protože naše podnikání bylo pořád postavené ze studentského úvěru na 700 tisíc korun. Najednou jsme se blížili ke 100 milionům, chodil jsem na konference a lidé byli překvapení, že z Plzně se dá expandovat do osmi zemí. Pořád se mě ptali, jak vyrosteme, kam až porosteme. Jenže i to financování bank se v nějaké fázi zastaví. Proto jsme si říkali, že investor by se tam hodil. Tomáš Raška nám zase říkal, že by se mu líbilo, kdybychom své přemýšlení a znalost módy vnesli do Zootu. Tak jsme se k sobě dostali a domluvili se, že do toho půjdeme.
V čem vidíte hlavní rozdíl mezi příběhy Differentu a Zootu? Proč Different při obratu kolem 100 milionů korun vydělává a Zoot loni skončil v insolvenci?
U Differentu jsme udrželi postupný růst. Kdyby nám na dveře zaklepal investor, že nám dává 150 milionů, a chce, abychom urychlili růst a expandovali do dalších zemí, tak bychom možná také narazili. My jsme fungovali ze svých zdrojů, revolvingů a bankovního financování, které jsme ale měli plně pod kontrolou. Marži jsme používali na krytí nákladů, další vydělané peníze investovali do zboží, rozdíl byl naším ziskem. Neměli jsme možnost dělat to jinak.
Zoot to měl na začátku těžší, protože tam byly velké investice. Objevovaly se i takové extrémy, jako pondělní snídaně programátorů, které trvala celé dopoledne. Přitom IT je nejdražší oddělení ve firmě. To je jen jeden z příkladů. V jednu chvíli tady pracovalo 700 lidí, pro zaměstnance to byla skvělá doba, jenže to celé někdo musel platit. Do toho obrovská vratka, kterou dělaly výdejny radosti. My jsme teď našli cestu, jak vratku udržet na uzdě, a přesto zachovat přidanou hodnotu výdejen radosti. Říkáme tomu „zodpovědné nakupování“.
Zjednodušeně řečeno to spočívá v tom, že když má zákazník z předchozích nákupů vratku třeba 90 procent, další nákup je možný pouze při předplatbě kartou. Rozpadli jsme si zákaznickou bázi a objevili jsme tam zákazníky, kteří si během roku objednali zboží za 750 tisíc a skutečně nakoupili za 10 tisíc. To znamená, že zboží za 740 tisíc jelo úplně zbytečně. Na výdejnách radosti se běžně děly situace, kdy si chtěl zákazník koupit tašku do fitka, objednal si jich třicet a následně si vybral jednu, nebo dokonce vůbec žádnou.
Bude letos Zoot v zisku? Jaké očekáváte hospodářské výsledky?
Myslím si, že skončíme ve ztrátě, ale jsme už hodně blízko zisku. Je tam teď spousta investic. Děláme IT transformaci, což je složitá a hodně drahá věc. Je to ale potřeba, s ohledem na to, jak se sloučením s Bibloo a Urban Store zvětšíme. Budeme firma s obratem kolem 1,6 miliardy, která působí v 11 zemích se čtyřmi značkami. Těch e-shopů je najednou spousta a my víme, že to IT na pozadí musí být silné.
Budou teď všechny firmy vystupovat pod značkou Zootu?
S Bibloo a Urban Store se spojujeme cestou fúze. Od 1. října by se to mělo sloučit pod jedno IČO. Značky jako takové zůstanou všechny čtyři, takže Different, Zoot, Urban Store a Bibloo. Jen budou vystupovat pod jedním identifikačním číslem, což zjednoduší řadu procesů. Cílem je rozšířit nabídku v e-shopech a současně si nastavit jasnou strategii. Na Urban Store určitě nechceme prodávat boty na podpatku, na Bibloo chceme pokračovat v prémiovém segmentu, je pro nás ale výhodné mít jeden sklad. Z „historických dob“ Zootu nám zůstal sklad, který byl vybudovaný na obrat až čtyři miliardy. My jsme najednou dělali 650 milionů, takže vznikla obrovská rezerva. Spojením s Urban Store a Bibloo se dostaneme na cca 1,6 miliardy a zajistíme mnohem lepší výtěžnost skladu. Plánujeme zavedení dvou směn, takže ještě zrychlíme expedici objednávek.
Zmínil jste sloučení čtyř značek, včetně Differentu. Nebude teď Natland prostřednictvím společnosti Company New posilovat svůj podíl v Differentu?
Jsme v debatách o tom, jak to uděláme. Zatím řešíme, jestli nenecháme Different oddělený a nesloučíme pod společné IČO jen tři značky. Different je malá firma, která funguje, je zisková a ze spousty hledisek je to fajn.
Jakou úlohu by v nově vzniklé skupině mohla hrát značka Pietro Filipi, o kterou Zoot projevil zájem?
Natland je investiční skupina, která dokáže odhadnout zajímavou příležitost na trhu. V rámci Company New původně probíhala jednání s Karou, tedy panem Rinthem, a i tam se řeší nějaká forma spolupráce. Teď samozřejmě víme o tom, že je k dispozici Pietro Filipi a chceme se „souboje“ zúčastnit, protože je to krásná značka. Na Zootu máme v nabídce naše privátní značky, které sami vyrábíme. I když se to možná nezdá, dělají nám asi 17 procent obratu. Jedna z našich strategií je mít jednu ze značek prémiovější. Tuto značku buď můžeme sami vybudovat, vymyslet název a představit ji lidem, nebo vybereme nějakou existující. Máme připravenou výrobu, střihy, prodejní kanály, obchody, online, expanzi do dalších zemí. Když jsme si porovnávali Pietro Filipi se strategií, kterou máme pro prémiovou značku připravenou, zjistili jsme, že se v mnohém potkávají. Proto jsme si řekli, že by bylo dobré Pietro Filipi oživit, nebo spíš ho nenechat umřít.
Mají kamenné prodejny Pietro Filipi nějakou budoucnost, nebo s nimi vůbec nepočítáte?
Zatím se řeší značka jako taková, potom bychom viděli, co dál. Samozřejmě si uvědomujeme, že kamenné prodejny by mohly být krásnými výdejnami radostmi, dalo by se tam hezky pracovat s lidmi a organizovat módní akce. Některé prodejny jsou na hezkých místech, tak bychom se tam na jednání o podmínkách určitě vypravili.
Kolik jste ochotní za značku Pietro Filipi zaplatit? Hovoří se o vyšších desítkách milionů. Přece jen součástí obchodu je nejen značka, ale také marketing nebo připravovaná kolekce.
K tomu bych se zatím nerad vyjadřoval. Obchod je složený z víc částí. Zatím jsme projevili zájem o značku jako takovou, ostatní segmenty budou předmětem dalších jednání.
Mohla by skupina, kterou sloučením značek vytvoříte, konkurovat zahraničním hráčům, jako jsou Zalando nebo About You?
To je samozřejmě cíl. Řešili jsme různé strategie, protože jsme si uvědomovali, že spojování značek tak jako tak proběhne. Pro nás je lepší, abychom toho byli součástí a nejlépe hlavním tahounem. Nechtěli jsme klopýtat někde vedle. Chceme být větší, silnější, mít lepší pozici pro vyjednávání s dodavateli a naopak pro ně být mnohem kvalitnějším prodejním kanálem. Bojovat na jednom písečku, ještě tom českém, který je hodně konkurenční a jsou tam všichni, není úplně snadné.
Máme ale výhodu v podobě našeho brandu. Ač se samozřejmě staly nějaké složitosti, tak Zoot i v těch nejtěžších dobách vždy včas vracel peníze zákazníkům a snažil se zákazníka nijak nepoškodit. To beru jako zásadní. Já myslím, že kdyby se tohle neodehrálo, Tomáš Raška by do Zootu vůbec nevstoupil, protože poškození značky by bylo příliš velké. Už během pandemie jsme expandovali do čtyř zemí. Jsme teď v Chorvatsku, Slovinsku, Bulharsku a vrátili jsme se do Rumunska. Trh je pořád dost velký, i když se to na první pohled nezná. Naše čtyři značky by tak dohromady mohly stát jako silný soupeř proti obrům, kteří se sem valí z Německa.
Ještě jste zmínil možnou spolupráci s Karou. Jak by tato spolupráce mohla vypadat?
Natland pomáhal panu Rinthovi v období insolvence a my bychom s ním rádi spolupracovali i dál. Uvědomujeme si, že Kara je skvělá, tradiční česká značka a teď se jí zase daří. My jsme Karu měli na Differentu, zkoušeli jsme ji v zahraničí, skvěle se prodávala v Chorvatsku nebo Bulharsku. To pro nás bylo překvapení, protože tam to byla neznámá značka. Témat, která řešíme, tam máme spoustu. Začneme asi tím, že Karu začneme prodávat na Bibloo a Zootu. Věříme, že si budeme vzájemně nápomocní. Pan Rinth je silný v retailu a výrobě, my si zase věříme v onlinu, expanzi do zahraničí a v e-commerce jako takovém.
Která země je teď nejpřístupnější pro expanzi Zootu a bude tedy první?
Čekáme na spuštění v Maďarsku, už je připravený i web a všechno ostatní, ale marketingovou kampaň jsme zatím nezahájili. Teď se zaměřujeme na spojení firem a dořešení zásadních věcí. Takže možná říjen, nebo listopad, abychom trefili alespoň část sezony. Asi před pěti měsíci jsme expandovali do Chorvatska a Slovinska, kde hezky rosteme. To byla fajn volba. Zároveň jsme znovu vstoupili do Rumunska. Tam už Zoot jednou byl, nicméně tam nebyl úplně úspěšný. Vstoupil tam ve velkém stylu, měl vlastní výdejny radost na nejluxusnějších místech v Bukurešti. Zůstalo tam ale asi 80 tisíc aktivních zákazníků v databázi, což se nám hodilo teď při opakovaném vstupu. Mohli jsme je kontaktovat a znovu jim nabídnout své služby. Díky tomu byl vstup snazší, což šlo vidět i na číslech. Graf tam oproti Slovinsku a Chorvatsku vyletěl mnohem rychleji. Dále uvažujeme o expanzi do Itálie, web Zootu v italštině už je také připravený. Mohli bychom tam vstoupit v průběhu příštího roku.
| Vystudoval Elektrotechnickou fakultu Západočeské univerzity. Pracoval jako model například pro firmy Blažek či Volvo. V roce 2007 založil v Plzni módní obchod a e-shop Different. Od června 2020 je výkonným ředitelem společnosti Zoot. |
