Pouze každý druhý zaměstnanec přesně ví, co se od něj v práci očekává, plyne ze studie Gallupu. Zároveň téměř polovina zaměstnanců uvádí jako hlavní důvod dobrovolné výpovědi skutečnost, že práce nenaplnila jejich očekávání. „Top management má jasno ve strategii, kam chce firmu směřovat a co pro to dělat, ale v čím nižších patrech firmy se ocitnete, tím méně pochopení najdete,“ popisuje problém partner z poradenské společnosti Atairu Petr Havlíček. Výsledkem je zklamání z práce, vyčerpanost a v konečném důsledku vysoká fluktuace ve firmě.
Vysvětlování priorit přirovnává odborník k přenášení signálů z mozku do zbytku těla. „Jde to přirovnat k syndromu poraněné míchy, kdy hlava má jasno, ale tělo ji neposlouchá, signály neprocházejí,“ nabízí metaforu.
S podobnou situací se často setkává i během práce s firemními klienty. „Někteří mají 150 rozjetých projektů, vyznat se v tom bez jasných priorit je nemožné,“ podotýká a dodává, že roztřídění projektů podle důležitosti je sice správný krok, ale není jediný, který je pro dosažení jasnosti potřeba učinit.
Nedostatečný prostor pro interpretaci
Hlavním omylem je podle odborníka představa, že opakovaní priorit nutně vede k jejich zvnitřnění. „Typickým modelem je, že pokud má firma nastavenou komunikaci o prioritách nebo třeba hodnotách a chováních a nadále vidí, že se to nesetkává s dostatečnou znalostí nebo s porozuměním, reaguje dalším posílením komunikace. To ale k dobrému výsledku nevede,“ varuje Havlíček.
Opakování mantry o stanoveném trojnásobném růstu motivaci nejen nezvýší, ale může dokonce spustit zcela opačnou reakci v podobě frustrace. „A typickým signálem, kdy se vám lidi definitivně odpojí, je černý humor, shazování,“ dodává Havlíček.
Oproti tomu porozumění prioritám v konkrétním kontextu vlastní práce zvyšuje produktivitu zaměstnanců o čtvrtinu. „Hlavní chybou při komunikaci priorit je nedostatek prostoru pro interpretace. Pokud v nich člověk nenajde osobní cíle, priority pro něj i nadále zůstanou v hodně abstraktní rovině,“ vysvětluje Havlíček.
Dostatečný prostor pro interpretaci by zaměstnanci měl umožnit reflektovat jeho konkrétní práci a úkoly ve světle společných priorit. Jinými slovy, každý by měl mít informace o svých individuálních cílech a výsledcích své práce, ale i o tom, jak se jeho práce promítne do celkového vývoje firmy.
Strach smést projekt ze stolu
„Skutečná odvaha se netýká jenom zkoušení nových věcí, ale hlavně odvahy některé projekty zabíjet,“ konstatuje Havlíček a poukazuje na zahlcenost podněty, která vrcholila během pandemie.
Potvrzením toho, že firmy začaly ve velkém řešit přetížení zaměstnanců, je i změna firemního motta technologického gigantu Microsoft na Doing what matters čili Děláme to, co je důležité.
„Jednou z iluzí, které pandemie vytvořila, je, že samotná povaha práce na dálku může za vyčerpání a únavu. Ale ve skutečnosti mnozí z nás úspěšně pracují na dálku již leta,“ napsala v blogu Michelle Simmonsová, marketingová a provozní ředitelka Microsoftu pro střední a východní Evropu.
Jedním z jejích doporučení, jak při práci na dálku předejít vyhoření a vyčerpání, je odvaha věnovat se jen vybraným tématům a účastnit se pouze vybraných porad. „Většina z nás zná bolestné přeskakování z jednoho online meetingu do druhého, díky čemuž máme pocit, že jsme ‚stále online‘ a ‚vždy ve skluzu‘. Odvažte se sami sobě nebo svým kolegům zrušit pozvání na nepodstatné meetingy. Jistě, existují schůzky, kde je potřeba přítomnost všech. Je však mnoho takových, kde stačí jeden zástupce z každého týmu,“ vyzývá.
Jasnost ve směřování a strategii firmy je podle Havlíčka dobrým spořičem času i „posilovačem“ motivace. „Lidé díky tomu jednak dělají pouze to, co je opravdu posouvá dopředu, jednak vnímají smysluplnost toho, co dělají. Jinými slovy, dobře rozumějí tomu, jak se osobně podílejí na naplňování stanovené strategie,“ uzavírá.
