Na krizi se připravit lze, ví ten, kdo krizí již prošel
Krize covid aktuálně prověřuje nejednu firmu či živnostníka. Odpověď, jak krizi zvládnout, ukazuje příběh strojírenské firmy, která svou první krizi zažila již v roce 2008 při krizi finanční a následné recesi.
„Můj klient podniká v kovoobrábění. Byznys se vyznačuje velkou náročností na technologie – drahé stroje a vybavení, dále poměrně drahou a kvalifikovanou pracovní silou. Také je pro něj typické navázání na několik hlavních odběratelů a závislost na dlouhodobě opakovaných kontraktech. Průvodní faktor toho je dlouhodobá splatnost faktur, běžně až půl roku,“ popisuje byznys strojírenské firmy finanční poradce skupiny Partners Tomáš Lerch.
Jeho klient začal podnikat v roce 1998. Do krize 2008 dokázal vybudovat podnik o deseti zaměstnancích, vybavit výrobu moderní technologií a získat si renomé dobrého a spolehlivého dodavatele. Obrat firmy v té době činil okolo osmnácti milionů korun ročně, zisk okolo milionu. Po finanční krizi roku 2008 poklesl objem zakázek o cca 70 procent. Firma snížila variabilní náklady, ale i tak stála před rozhodnutím, v jak velké míře propouštět. Předpoklad byl, že bude třeba propustit tři z deseti zaměstnanců. Což byla ta nejohleduplnější varianta, ovšem za podmínky, že majitel z vlastních zdrojů a výpůjček v rodině dodá do firmy milion korun na další provoz.
„Zaměstnanci přišli s návrhem, že než aby se propouštělo, raději si všichni zkrátí o třetinu úvazky. Díky tomu firma nemusela propouštět a krizi přežila. Trvalo zhruba dva roky, než se pracovní a mzdové podmínky vrátily do původních kolejí a firma se znovu rozjela jako před krizí,“ upřesňuje Tomáš Lerch.
Firma si začala tvořit rezervy
Tomáš Lerch na otázku, jakým způsobem změnila zkušenost s krizí podnikání jeho klienta, odpovídá: „Primárně jsme v rámci finančního řízení firmy začali tvořit rezervy na úrovni firmy a vytvořili prostor pro zdravé zadlužení firmy. Snížili jsme kontokorenty a krátkodobé závazky. Zvýšili jsme dlouhodobé závazky včetně investičního úvěru se splatností 20 let a pracovali jsme s obrátkovostí faktur.“
Firma dále u některých odběratelů s problematickou platební morálkou začala využívat factoring. Majitel firmy začal reinvestovat do firmy výrazně nižší část zisku. Zatímco před krizí reinvestoval cca 60 procent zisku, po krizi 30 procent. Peníze využíval v případě potřeby, měl je tedy uloženy na běžných a spořicích účtech. Pro firmu ani pro jejího majitele neznamenaly žádný náklad. Také byly prakticky bezrizikové. Asi nejzásadnější výsledek byl snížení kontokorentu firmy z milionu korun na 300 tisíc a vytvoření firemního rezervního fondu ve výši půl milionu korun. Na soukromé úrovni se podařilo nakumulovat rezervu ve výši jednoho milionu korun. Celkem se ale podařilo během několika let z podnikání vytáhnout do rezerv necelé tři miliony korun. Důležité bylo i to, že se to prakticky nedotklo rozvoje firmy. Ta se během této doby přestěhovala z nájmu do vlastních prostor, rozšířila stojní park a navýšila počet zaměstnanců.
Koronavirová krize v roce 2020
Aktuálně krize, podobně jako v roce 2008, přišla bez varování. Na jaře firmě skokově poklesl objem zakázek o více než 50 procent. Ale už během prázdnin se objem zakázek opět zvýšil. Aktuálně je meziroční pokles objemu zakázek asi 20%.
„Vzhledem k vytvořeným rezervám je firma v situaci, kdy pouze omezila investice. Co se týče financování chodu firmy, peníze majitel bere z rezervního fondu, který po krizi v roce 2008 založil. Dosud si tak nemusel půjčovat ani do firmy dávat své vlastní peníze. Nicméně je ale možné i to, že k tomuto kroku bude muset přistoupit,“ vysvětluje Tomáš Lerch.
Původně chtěl majitel firmy na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně koupit obráběcí centrum za pět milionů korun. To si však rozmyslel a v rozmýšlení mu pomohlo i to, že se veletrh letos ani nekonal.
„Ani přes poměrně razantní pokles objemu zakázek firma neměla potřebu využít záruk u úvěrových programů COVID. Program Antivirus pak využila pouze u tří zaměstnanců z dvanácti,“ uzavírá Tomáš Lerch.
