Krize covid aktuálně prověřuje nejednu firmu či živnostníka. Odpověď, jak krizi zvládnout, ukazuje příběh strojírenské firmy, která svou první krizi zažila již v roce 2008 při krizi finanční a následné recesi.
„Můj klient podniká v kovoobrábění. Byznys se vyznačuje velkou náročností na technologie – drahé stroje a vybavení, dále poměrně drahou a kvalifikovanou pracovní silou. Také je pro něj typické navázání na několik hlavních odběratelů a závislost na dlouhodobě opakovaných kontraktech. Průvodní faktor toho je dlouhodobá splatnost faktur, běžně až půl roku,“ popisuje byznys strojírenské firmy finanční poradce skupiny Partners Tomáš Lerch.
Jeho klient začal podnikat v roce 1998. Do krize 2008 dokázal vybudovat podnik o deseti zaměstnancích, vybavit výrobu moderní technologií a získat si renomé dobrého a spolehlivého dodavatele. Obrat firmy v té době činil okolo osmnácti milionů korun ročně, zisk okolo milionu. Po finanční krizi roku 2008 poklesl objem zakázek o cca 70 procent. Firma snížila variabilní náklady, ale i tak stála před rozhodnutím, v jak velké míře propouštět. Předpoklad byl, že bude třeba propustit tři z deseti zaměstnanců. Což byla ta nejohleduplnější varianta, ovšem za podmínky, že majitel z vlastních zdrojů a výpůjček v rodině dodá do firmy milion korun na další provoz.
„Zaměstnanci přišli s návrhem, že než aby se propouštělo, raději si všichni zkrátí o třetinu úvazky. Díky tomu firma nemusela propouštět a krizi přežila. Trvalo zhruba dva roky, než se pracovní a mzdové podmínky vrátily do původních kolejí a firma se znovu rozjela jako před krizí,“ upřesňuje Tomáš Lerch.
Firma si začala tvořit rezervy
Tomáš Lerch na otázku, jakým způsobem změnila zkušenost s krizí podnikání jeho klienta, odpovídá: „Primárně jsme v rámci finančního řízení firmy začali tvořit rezervy na úrovni firmy a vytvořili prostor pro zdravé zadlužení firmy. Snížili jsme kontokorenty a krátkodobé závazky. Zvýšili jsme dlouhodobé závazky včetně investičního úvěru se splatností 20 let a pracovali jsme s obrátkovostí faktur.“
Firma dále u některých odběratelů s problematickou platební morálkou začala využívat factoring. Majitel firmy začal reinvestovat do firmy výrazně nižší část zisku. Zatímco před krizí reinvestoval cca 60 procent zisku, po krizi 30 procent. Peníze využíval v případě potřeby, měl je tedy uloženy na běžných a spořicích účtech. Pro firmu ani pro jejího majitele neznamenaly žádný náklad. Také byly prakticky bezrizikové. Asi nejzásadnější výsledek byl snížení kontokorentu firmy z milionu korun na 300 tisíc a vytvoření firemního rezervního fondu ve výši půl milionu korun. Na soukromé úrovni se podařilo nakumulovat rezervu ve výši jednoho milionu korun. Celkem se ale podařilo během několika let z podnikání vytáhnout do rezerv necelé tři miliony korun. Důležité bylo i to, že se to prakticky nedotklo rozvoje firmy. Ta se během této doby přestěhovala z nájmu do vlastních prostor, rozšířila stojní park a navýšila počet zaměstnanců.
Koronavirová krize v roce 2020
Aktuálně krize, podobně jako v roce 2008, přišla bez varování. Na jaře firmě skokově poklesl objem zakázek o více než 50 procent. Ale už během prázdnin se objem zakázek opět zvýšil. Aktuálně je meziroční pokles objemu zakázek asi 20%.
„Vzhledem k vytvořeným rezervám je firma v situaci, kdy pouze omezila investice. Co se týče financování chodu firmy, peníze majitel bere z rezervního fondu, který po krizi v roce 2008 založil. Dosud si tak nemusel půjčovat ani do firmy dávat své vlastní peníze. Nicméně je ale možné i to, že k tomuto kroku bude muset přistoupit,“ vysvětluje Tomáš Lerch.
Původně chtěl majitel firmy na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně koupit obráběcí centrum za pět milionů korun. To si však rozmyslel a v rozmýšlení mu pomohlo i to, že se veletrh letos ani nekonal.
„Ani přes poměrně razantní pokles objemu zakázek firma neměla potřebu využít záruk u úvěrových programů COVID. Program Antivirus pak využila pouze u tří zaměstnanců z dvanácti,“ uzavírá Tomáš Lerch.
